В коллективе пользуется уважением и авторитетом



« Назад

13.03.2016 03:32

Что такое авторитет управляющего компанией?

Вспомните людей, под руководством которых Вам довелось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие – с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет – власть.


Власть – это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть – это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его – последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.

 

Пять источников власти

Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.

 

Источник 1. Правовая власть

Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе.
дь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.

 

Источник 2. Поощрительная власть

Эта власть основана на вознаграждении. Между Вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: Вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные – например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.


 

Источник 3. Принудительная власть

Основа такой власти – страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, – они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают числонегативных тенденций в коллективе.
пример, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия – неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).

 

Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна

Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу – надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун – играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун – играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить – приду и накажу».

 


Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором – играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?

 

Источник 4. Компетентная (или экспертная) власть

 

Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер – в вопросах финансового учета, а юрист – в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.

 

Источник 5. Личная (референтная) власть

Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами.
кому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, – уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.

 

Как завоевать и удержать власть: железные правила для хорошего руководителя

Власть – это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет –фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.

 

Правило 1.  Чем больше у Вашей власти точек опоры, тем она устойчивее.  Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же Вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, – Ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета – не конечная, а исходная точка работы руководителя.


 

Правило 2.  Если Вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных.  На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей – от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем – думайте о том, чего желают Ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.

 

Правило 3.  Добивайтесь, чтобы в Вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов.
сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, – и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.

Правило 4.  Постоянно анализируйте основания своей власти.  Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.

  • Закреплены ли Ваши полномочия в каких-то документах?
  • Знают ли сотрудники положения этих документов? Согласны ли с ними?
  • Можете ли Вы вознаградить сотрудников и чем? Ценят ли они эти поощрения?
  • Можете ли наказать их и в каких ситуациях? Считают ли сотрудники это наказание справедливым?
  • Каких знаний не хватает Вашим сотрудникам? Как их получить и передать работникам?
  • Почему Вы считаете, что сотрудники должны Вам верить?

Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе – это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.

 

Говорит Генеральный Директор

Виктория Савкина Генеральный Директор торгового дома «Компаньон», Мытищи (Московская область)

 

Я какое-то время работала за границей, где руководители местных компаний, в отличие от их российских коллег, с сотрудниками разных должностей (от топ-менеджеров до уборщиц и курьеров) общаются наравне. Воспользовавшись этим опытом, я практически полностью изменила взаимоотношения с сотрудниками.

 

Во-первых, стараюсь общаться с коллективом ежедневно: например, на утренних планерках интересуюсь, что было сделано за прошлый день, что нет и почему. Это держит персонал в тонусе, кроме того, сотрудники начинают чаще общаться друг с другом.

 

Во-вторых, большое внимание уделяю корпоративным мероприятиям. Следуя принципу «хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает», стала организовывать для сотрудников больше выездных мероприятий, однако стараюсь, чтобы это не выливалось в обычные «посиделки на природе», а приносило пользу компании (например, провожу командообразовательные тренинги).


 

В-третьих, контролирую уровень компетентности сотрудников, некоторым предлагаю пройти дополнительное обучение за счет компании. Например, у перспективного специалиста из отдела по закупкам были трудности в общении на английском языке. Я стала брать его на тематические выставки, предлагала подойти к тем или иным стендам потенциальных поставщиков и завести беседу на определенную тему по-английски, сама внимательно слушала диалог, а потом указывала ему на ошибки.

 

 Экспертное мнение

Шесть советов новому директору, как обеспечить стабильность власти

Юрий Наврузов Бизнес-тренер консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук, Киев

 

Как только Вы получаете власть, надо ясно сформулировать свои приоритеты, чтобы смогли определиться и подчиненные. Воспользуйтесь несколькими советами.

 

Совет 1. Дайте всем понять, что Вы – Генеральный Директор, а не временщик.  Демонстрируйте самостоятельность и автономность. У Вас нет времени на раскачку: в роль директора следует войти быстро – и прежде всего самому увидеть себя в новом качестве. По инерции новые руководители, особенно выдвигаемые снизу, продолжают чувствовать себя исполнителями и в итоге замыкают на себя все мелкие вопросы. Они тонут в деталях, за деревьями не видя леса, а подчиненные воспринимают такого человека не как руководителя, а как временщика (временно исполняющего обязанности).

 

Совет 2.  Превратите недовольных сотрудников в союзников. Составьте список недовольных, однако не позволяйте им долго оставаться в этой роли, иначе Вы рискуете потерять профессионалов. Приведу пример, как можно привлечь их на Вашу сторону. В одном учебном заведении выбирали ректора. Большинство отдали голоса молодому профессору, перспективному ученому-физику. Однако немало сотрудников предпочли действующего проректора. Чтобы привлечь на свою сторону его союзников, новый руководитель назначил проректора своим первым заместителем и вместе с ним разработал программу реорганизации университета. Это объединило приверженцев и большую часть недовольных молодым ректором.

 

Совет 3. Направьте усилия на удовлетворение потребностей клиентов. В то время как подчиненные могут (и должны!) меняться в зависимости от ситуации и актуальности задач, клиенты для директора – величина приоритетная и неизменная. Отсюда вывод: гарантия сохранения власти – Ваша ориентация на потребности клиентов, а не на интересы Вашего окружения.

 

Совет 4.  Если недовольные остались, скажите, что Вы их прощаете.  Не всегда несогласных нужно увольнять. Наверняка среди них есть профессионалы, которые к тому же обладают важной информацией. Один из вариантов – заявить им: «Да, вы не со мной, я это понимаю, однако собираюсь сотрудничать и готов забыть прошлое, если это будет не в ущерб делу, которое составляет смысл и предназначение моей работы». Такое сообщение не может быть воспринято в штыки.

 

Совет 5.  Благодарите союзников, но делайте это дозированно. Небольшие знаки благодарности приучают подчиненных к мысли о справедливости и искренности директора.

 

Совет 6. Держите подчиненных в строгости, но не переходите на личности.  Кнут, вожжи, стимул, KPI – за этими и подобными словами стоит одно: страх, и, как известно, ожидание страха всегда сильнее его самого. Поэтому подобные инструменты очень эффективны в руках опытного руководителя. Однако, внушая страх, не перегибайте палку. Приведу пример. Жесткий руководитель окружил себя такими же менеджерами, полагая, что в борьбе выживет сильнейший. Но он ошибся. Желая нагнать страх на самого неуступчивого – коммерческого директора, он перешел на личность, наказывал его прилюдно, без всяких оснований лишил бонуса. В итоге коммерческий директор подготовил пару крупных заказов, замкнул клиентов на себя, предложил надежным помощникам войти в команду – и ушел к конкуренту. За ним потянулись и другие сотрудники.

 

Резюме.  Помните, менеджмент – это искусство получить нужный Вам результат чужими усилиями. Хотите удержаться в руководящем кресле – сделайте все возможное (и даже больше) для удовлетворения потребностей клиентов и своего коллектива. Покушения на власть руководителя пресекайте решительно, как лев, и хитро, как лиса. Все средства хороши, ведь победителей не судят.

 

Говорит Генеральный Директор

Анета Шильникова Генеральный Директор компании «Еватекс», Санкт-Петербург

 

Расставайтесь с теми, кто подрывает Ваш авторитет. В компании всегда найдутся сотрудники, которые будут оспаривать Ваши решения. Таких людей я рекомендую увольнять сразу, какими бы успешными они ни были. Иначе они будут мешать развитию и укреплению Вашего авторитета. У меня был подобный опыт. Однажды я взяла на работу знакомую, это был очень сильный и грамотный специалист. Со временем стала замечать, что она начала противопоставлять себя мне. В частности, пыталась создать какую-то коалицию, регулярно обсуждала мои распоряжения. Я пыталась и не обращать на это внимания, и поговорить с ней по-хорошему, однако сплетни и пересуды продолжались. У меня стало портиться настроение, я поняла, что больше не хочу тратить на это силы, – и предложила ей написать заявление об уходе.

 

Интересуйтесь, чем живут Ваши сотрудники.  Вам следует знать об этом хотя бы в общих чертах. Старайтесь запоминать их имена, какие-то детали личной жизни. Время от времени я спрашиваю директора по персоналу, как обстоят дела, что у работников новенького. Когда выхожу в цех, общаюсь с людьми. У тех, кого хорошо знаю, могу спросить, например, про внучку, у беременной сотрудницы поинтересоваться состоянием здоровья. Наверное, такой подход в большей степени характеризует женщину-руководителя. Я вообще сторонник дружелюбной, домашней обстановки в коллективе. По опыту знаю, что людям это нравится, они благодарны за такое отношение. И это важно: ведь мы проводим друг с другом на работе очень много времени.


Источник: consult-dnd.com.ua

В коллективе пользуется уважением и авторитетом

  • Главный федеральный инспектор в Тюменской области
  • Избирательная комиссия Тюменской области
  • Многофункциональный центр Тюменской области
  • Молодежный городской пресс-центр "Стрижи"
  • Нижне-Обское бассейновое водное управление Федерального агентства водных ресурсов РФ
  • Отдел информации и общественных связей УМВД по Тюменской области
  • Отдел по связям с общественностью ГАУК ТО "Музейный комплекс имени И.Я. Словцова"
  • Отделение Пенсионного фонда России по Тюменской области
  • Пресс-служба губернатора Тюменской области
  • Пресс-служба МЧС России по Тюменской области
  • Пресс-служба ОАО "Энергосервисная компания Тюменьэнерго"
  • Пресс-служба Регионального управления ФСБ России по Тюменской области
  • Пресс-служба Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области
  • Пресс-служба Тюменской таможни
  • Пресс-служба УМВД России по Тюменской области
  • Пресс-служба Управления Росприроднадзора по Тюменской области
  • Пресс-служба Управления Россельхознадзора по Тюменской области, ЯНАО и ХМАО
  • Пресс-центр Управления Росреестра по Тюменской области
  • Следственное управление Следственного комитета при прокуратуре РФ по Тюменской области
  • Территориальное Управление Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Тюменской области
  • Тюменское региональное отделение Фонда социального страхования Российской Федерации
  • Управление Минюста РФ по Тюменской области
  • Управление Росздравнадзора по Тюменской области
  • Управление Роскомнадзора по Тюменской области, ХМАО и ЯНАО
  • Управление Роспотребнадзора по Тюменской области
  • Управление Федерального казначейства по Тюменской области
  • Управление Федеральной антимонопольной службы по Тюменской области
  • Управление федеральной службы исполнения наказаний (УФСИН России ) по Тюменской области
  • Управление Федеральной службы РФ по контролю за оборотом наркотиков по Тюменской области
  • Управление Федеральной службы судебных приставов по Тюменской области
  • УФМС России по Тюменской области
  • УФНС России по Тюменской области

Источник: tyumedia.ru

Методы влияния на людей в коллективе

Полная уверенность в себе – вот тот фактор, который идет рука об руку с успехом. Как заставить себя уважать? Как влиять на людей в собственном коллективе? Как стать авторитетом? Для ответа на эти важные вопросы и были созданы определенные методы влияния на людей, которыми пользуются многие руководители и авторитетные подчиненные. Рассмотрим их подробнее.

Метод активного слушателя

Взаимовыгодное сотрудничество, построенное на искреннем уважении, подразумевает, что коллективный лидер умеет слушать других людей, вычленяя самое главное из их проблемы. Активное слушание способствует большинству успешных проектов, т.к. только слушая, можно понять потребности собеседника. Паузы, повторы, уточнения, высказывание отношения к сказанному гарантированно принесут пользу всем участникам диалога.

Метод высокой репутации

Именно личные качества, нравственное поведение и живой интерес к рабочему процессу складываются в понятие «хорошая репутация», при этом неважно, насколько высокий статус у этого человека. Сотрудник с плохой деловой репутацией никогда не сможет добиться должного признания ни среди коллег, ни среди партнеров. Сохранение высокого статуса достигается ежедневной работой над собой, верным подходом к решению проблем, уверенностью в себе.

Метод компромисса

Поскольку лидер – это не робот, отдающий приказы, а человек, живущий интересами своего коллектива, то от его коммуникабельности будет зависеть и его статус. Эффективный поиск компромисса принесет лидеру намного больше «очков», чем открытая конфронтация с кем-либо. Умение находить компромисс – это целое искусство, как ради большего пренебречь меньшим, и грамотный руководитель должен уметь правильно расставлять приоритеты.

Метод последовательности и честности

Если авторитетный руководитель что-то обещает, то он всегда сдержит слово. Тем, кто любит «приврать для красного словца» стоит избавиться от этой дурной привычки, так как люди вскоре перестанут воспринимать сказанное всерьез.

Метод спокойствия

Хотите, чтобы вас услышали, – говорите тише. Непреложная истина, которой следует большинство успешных руководителей. Умение держать себя в руках даже в стрессовых ситуациях, контролировать голос и интонацию помогают должным образом влиять на собеседника и сохранять авторитет.

Манипулятивные методы

Плох тот руководитель, который не умеет в определенные моменты прибегать к манипуляции. Даже легкие формы манипуляции помогут изменить отношение собеседника к ситуации, склонить его к своей точке зрения. Их нужно знать и уметь применять, однако для повышения статуса в коллективе лучше использовать цивилизованные способы влияния на собеседника. Именно они способствуют развитию и укреплению деловых отношений, личностной ценности руководителя.

Источник: piter-trening.ru

Словарь деловых характеристик

п/п

Профессиональные знания, умения и навыки

Возможные варианты оценки

1.

Профессиональные знания

а) обладает глубокими профессиональными знаниями, по многим вопросам может дать исчерпывающую информацию;

б) имеет достаточные профессиональные знания, чтобы справляться с порученным делом;

в) не имеет достаточных профессиональных знаний;

г) не имеет необходимых профессиональных знании, не стремиться к их приобретению

2.

Умение работать с нормативными документами

а) умеет работать с нормативными документами, объяснить их суть, дать необходимую консультацию;

б) обладает необходимыми навыками работы с документами;

в) имеет слабые навыки работы с документами, часто не может дать нужную консультацию;

г) не владеет необходимыми навыками работы с нормативными документами, инструкциями, нуждается в посторонней помощи, нередко дает неточную информацию

3.

Умение оценить и спрогнозировать ситуацию

а) обладает стратегическим мышлением, умением оценить последствия различных нормативных актов и управленческих решений;

умеет работать со сложными проблемами, требующими критического подхода и оценки неполной или неоднозначной информации;

планирует деятельность, предусматривая при этом

возможные риски, по достижению поставленной цели;

б) может достаточно реально оценить возможные последствия того или иного правового акта или управленческого решения;

умеет выявлять сложные проблемы и разрабатывать практические меры для их решения;

в) не всегда может правильно оценить возможные последствия различных правовых актов и управленческих решений, не умеет рассчитывать их на перспективу;

обладает навыками прогноза, способен формулировать четкие цели, но не всегда способен отделить главное от второстепенного;

г) не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход.

4.

Знание передового опыта, умение внедрить новое

а) грамотно и профессионально относится к нововведениям, успешно вводит их в практику работы подчиненных. Знаком с современными достижениями в своей области работы;

б) умеет организовать внедрение новых технологий (форм работы) с пользой для подчиненных, но действует только по приказу сверху;

в) не приемлет нововведения и реорганизации;

г) излишне увлекается различными новшествами, что иногда вредит работе подчиненных

5.

Знание фактического выполнения показателей работы подчиненных

(умение контролировать работу)

а) отлично знает, как выполняются планируемые показатели работы, держит ситуацию под контролем, видит перспективу выполнения плана;

б) имеет необходимое представление о выполнении основных планируемых показателей;

в) не всегда знает, как выполняются основные планируемые показатели, так как не учитывает специфику работы подчиненных;

г) плохо представляет выполнение основных планируемых показателей, не знает реального положения дел подчиненных, часто разбрасывается и упускает главное;

требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег.

6.

Организаторские способности, умение распределять обязанности

а) прирожденный организатор, отлично умеет распределить обязанности между сотрудниками, организовать коллектив на выполнение поставленных задач. Его сотрудники взаимозаменяемы;

хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных сотрудников или подразделений;

б) обладает необходимыми организаторскими навыками, может распределить обязанности по основным направлениям деятельности;

в) слабые организаторские способности, не всегда умеет организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

в вопросах координации действий стремиться опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с коллегами;

г) не способен справляться с организационными вопросами, к такой работе совершенно не приспособлен, типичный исполнитель

7.

Умение устанавливать отношения с коллегами

а) умение налаживать и поддерживать конструктивные деловые отношения с коллегами на самых различных уровнях;

б) способен поддерживать деловые отношения с коллегами;

в) не всегда способен поддерживать деловые отношения с коллегами, подвержен ярко выраженным симпатиям и антипатиям;

г) не способен налаживать деловые отношения с коллегами

8.

Умение разрешать конфликты

а) быстро распознает сигналы начала конфликта, осознает источники конфликта. Использует техники эффективного разрешения конфликтных ситуаций;

обладает навыками аргументации и гибкостью в выборе стратегии поведения в условиях конфликта. Направляет энергию конфликта в конструктивное русло;

б) хорошо справляется с возникшей конфликтной ситуацией. Обладает навыками убеждения;

в) не всегда успешно, но пытается в своей работе использовать приемы предотвращения и устранения конфликтных ситуаций;

г) не способен поставить себя на место другого человека, в случае возникновения конфликтной ситуации использует авторитарные приемы управления

9.

Настойчивость в достижении цели

а) крайне настойчив в достижении цели, умеет найти выход из любой сложной ситуации;

б) довольно настойчив, не останавливается пока не доведет дело до конца;

в) иногда не хватает настойчивости и упорства, чтобы достичь цели и разобраться в каком-либо вопросе;

г) многие вопросы начинает решать с энтузиазмом, но часто не хватает настойчивости и упорства для выполнения поставленной задачи

10.

Способность принять ответственность на себя

а) готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя, чем подведет сотрудников;

б) избегает брать на себя ответственность за принятые решения, признает свою вину, если действительно виноват;

в) старается переложить ответственность на других. Может подвести в критической ситуации;

г) считает, что всегда прав

11.

Решительность

а) принимает решения своевременно и оперативно;

б) не всегда быстро принимает решение;

в) нерешителен, иногда не может своевременно и самостоятельно принять необходимое решение;

г) проявляет неуверенность в своих силах, без посторонней помощи не может принять необходимое решение

12.

Особенности мыслительной деятельности

а) может выдвигать принципиально новые идеи, решения. Генератор идей;

б) может синтезировать различные идее и решения и преобразовывать их. Синтезатор идей;

в) может анализировать имеющиеся идеи, решения, выбрать рациональное зерно. Аналитик идей;

г) в основном действует по имеющимся алгоритмам, правилам. Исполнитель

13.

Способность к профессиональному росту и саморазвитию

а) наличие четкой программы профессионального развития, ориентация на передачу собственных знаний и умений, навыки обучения других;

б) готовность проявлять динамичный профессионализм, ориентация на развитие собственного опыта, в т. ч. за счет опыта других людей;

в) ориентация на профессиональный и карьерный рост, хорошая обучаемость;

г) неготовность к изменениям, консерватизм мышления,

особого стремления расширить свой профессиональный кругозор не проявляет, живет старым багажом знаний

14.

Самостоятельность

а) в своей сфере ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно (в некоторых случаях не боится обратиться за советом);

б) может решать все вопросы, касающиеся его сферы самостоятельно, но не всегда на это идет;

в) в большинстве случаев стремиться устраниться от ответственности в принятии решений;

самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов;

г) всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений

15.

Авторитетность

а) имеет высокий авторитет, подчиненными приветствуется его стиль руководства. Пользуется в коллективе уважением, основанном на признании профессионального опыта и заслуг;

б) пользуется авторитетом и уважением у сотрудников;

в) авторитет невысокий, использует различные стили руководства;

г) авторитетом у подчиненных не пользуется, не справляется с управлением персонала внутри подведомственной ему структуры

Источник: pandia.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.