Как разрешается конфликт

Работайте вместе над поиском разрешения конфликта. Совместное разрешение конфликта предполагает, что каждый участник перестанет возлагать вину на другого и возьмет на себя ответственность за возникший конфликт. Возьмите на себя обязательство сделать все возможное со своей стороны, чтобы, сотрудничая с конфликтующей стороной, разрешить возникшую проблему.^[11]Существует несколько тактик, которые могут помочь и вам, и человеку с которым вы конфликтуете, прийти к общему знаменателю:

Не зацикливайтесь на своей позиции. «Позиция» — это желаемый результат конфликта, который обычно не подлежит обсуждению и часто приводит к тому, что ситуация заходит в тупик. Например, позицией может быть: «Я больше не хочу жить с тобой в одной комнате», — или: «Я больше не буду работать с этим человеком». Чтобы конфликт разрешился, каждая его сторона должна выйти за рамки занятой позиции.^[12]

Сосредоточьтесь на настоящем и будущем. Конфликты, как правило, являются результатом прошлых ошибок и неправильного поведения. Тем не менее один из самых важных способов, позволяющих взять на себя ответственность за проблему, состоит в признании факта, что независимо от произошедшего в прошлом, необходимо сосредоточиться на разрешении настоящего конфликта и устранении его последствий в будущем.^[13]
Будьте креативным. Как правило, принять решение, которое удовлетворит желания каждого, очень сложно и часто требуется проявить гибкость и мудрость. Иногда конфликтующие стороны находят быстрое решение проблемы. Однако, как правило, такие решения носят временный характер, поскольку стороны конфликта при рассмотрении проблемы не учитывают все нюансы и не думают о последствиях принятого решения. (Например, если вы и ваш сосед по комнате приняли решение питаться отдельно друг от друга, подумайте о том, кто будет платить за предметы, которыми вы пользуетесь вместе, например, за туалетную бумагу.) Рассмотрите множество альтернативных вариантов, выходя за рамки устоявшихся принципов.^[14]
Будьте точны и конкретны, когда обсуждаете разрешение конфликта. Пытаясь разрешить конфликт, будьте точны и внимательно учитывайте все моменты.^[15] Представьте, что у вас возник конфликт с соседом по комнате, и каждый из вас составил письменный договор.
ежде чем ставить подпись в конце договора, убедитесь, что вы полностью понимаете каждое его условие (например, если в договоре сказано, что вы должны мыть туалет регулярно, узнайте, как часто вам следует это делать — дважды в неделю или два раза в месяц). Подписывайте договор только после обсуждения всех вопросов или неоднозначных пунктов, которые можно интерпретировать по-разному.

Источник: ru.wikihow.com

Причины, по которым возникают конфликты между сотрудниками в коллективе

Набирая персонал для своего предприятия или организации, руководство прежде всего стремится найти людей, обладающих достаточными знаниями и навыками, чтобы справляться с порученной им работой. О том, как будут складываться отношения внутри коллектива, на этапе заполнения вакансий думают редко. Считается, что межличностные отношения не настолько важны, чтобы подбирать людей по принципу психологической сочетаемости. Все это делает конфликты между сотрудниками неотъемлемой частью жизни любой компании.

Инициатором создания дружелюбной и спокойной атмосферы внутри коллектива должен стать руководитель. Именно от него во многом зависит, как сложатся отношения коллег между собой и каким будет их контакт с начальством.

Виды конфликтов между сотрудниками организации

Между двумя работниками

Отношение людей к работе различается в силу воспитания, преобладающих черт характера и стоящих перед ними целей. Некоторые относятся к выполнению служебных обязанностей формально, считают излишним проявлять инициативу и вносить какие-либо предложения по улучшению процесса. Другие полностью погружаются в рабочие проблемы, постоянно ищут пути оптимизации и стремятся довести решение любой задачи до идеала. Вполне естественно, что и тех, и других раздражает подход к работе, отличный от их собственного.

Не менее частая причина конфликта между сотрудниками, разрешить который очень трудно, — содержание рабочего места в чистоте и порядке. Особенно сложно, когда два человека трудятся посменно, например администраторы различных учреждений. Если один из них оставляет после себя беспорядок и бумажный мусор, у второго это вызывает негодование и злость.

Между работником и коллективом

Появление в сложившемся коллективе новичка редко протекает безболезненно, в большинстве случаев ему приходится пройти через недоверие, неприязнь и нежелание считаться с его мнением. Новому сотруднику не прощают ни малейшего промаха, руководство информируют о каждом его неверном действии. Перед таким работником стоит непростая задача — он должен безупречно трудиться, спокойно относиться к провокациям со стороны коллег и со временем доказать свое право быть равноправным членом коллектива.

Между сотрудником и руководством

Любой начальник заинтересован, чтобы все работники справлялись с порученными им задачами, не нарушали трудовую дисциплину, были грамотными и ответственными. Поводами для конфликтов руководителя и сотрудников, как правило, становятся случаи несоответствия подчиненных этим требованиям. Опоздания на службу, невыполнение плана, грубые профессиональные ошибки — все это приводит к недовольству со стороны начальства.

Указывая на недостатки в работе, руководитель преследует вполне позитивные цели:

Не стоит упускать возможность донести информацию о конфликте до того человека, которому подчиняется излишне придирчивый начальник. Отсутствие толерантного отношения к сотрудникам и неумение контролировать свои эмоции свидетельствует о низкой компетентности такого руководителя. Однако, чтобы не выглядеть клеветником, неугодный работник должен запастись доказательствами и поддержкой других членов коллектива.

Между частями коллектива

Общие взгляды на отношение к работе и схожий темперамент объединяют сотрудников в группы, которые со временем начинают враждовать друг с другом. Каждая из таких коалиций отстаивает свое видение профессиональной деятельности, считая его единственно верным. Это приводит к созданию в коллективе нездорового микроклимата, в основе которого лежит желание доказать свою правоту любыми способами.

Такое положение дел выливается в стремление каждой группы проявить себя с наилучшей стороны — заключить больше сделок, добиться высоких показателей и так далее. С точки зрения руководства это даже полезно, поскольку создает конкуренцию между работниками и мотивирует их трудиться с большей отдачей.

Впоследствии это переходит в классическое противостояние — наиболее активные сотрудники против тех, которые хотят спокойно выполнять свои обязанности, избегают стрессов и повышенных нагрузок.

Какие могут быть последствия конфликта между сотрудниками

Работать в состоянии перманентных ссор, интриг и выяснения отношений очень сложно, поэтому нормальной такую обстановку назвать нельзя. Однако практически изо всех конфликтов между сотрудниками организации можно извлечь пользу. Прежде всего, проблемные ситуации помогают лучше узнать коллег: что они думают на самом деле, на что готовы пойти, чтобы доказать свою точку зрения.

Противостояния мнений, которые удалось вовремя погасить, не доводя до обострения, приносят массу положительных результатов:

Каждый человек начинает чувствовать себя членом коллектива. Он знает, что его точка зрения будет услышана и адекватно воспринята. Совместная работа над проблемами сближает и сводит к нулю вероятность новой вспышки конфликта.
Сотрудники понимают важность продуктивного взаимодействия. Их поведение становится более обдуманным, они не повторяют тех шагов, которые привели к предыдущему обострению отношений.
Стремление объединяться в группы сходит на нет. Каждый формирует собственную позицию, не нуждаясь в поддержке единомышленников, чтобы противостоять тем, кто думает иначе.

Но когда конфликт пущен на самотек, никаких позитивных итогов ждать не стоит. Между сотрудниками возникнет устойчивое непонимание, враждебное отношение друг к другу, нежелание взаимодействовать при решении рабочих задач. В результате это негативно скажется на общей атмосфере в коллективе: противоборствующие стороны будут обрастать сторонниками. Вместо того чтобы плодотворно трудиться, все работники со временем окажутся втянуты в непрерывную войну.

Примеры разногласий и последствия конфликтов между сотрудниками

Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В отдел снабжения строительной компании пришел специалист, у которого был собственный неординарный взгляд на организацию работы этого важного подразделения. Его подход сразу же принес позитивные плоды, сделав деятельность снабженцев более эффективной.

Окрыленный успехом, новый член коллектива стал пытаться внедрить и другие инновационные приемы организации труда, чтобы еще больше повысить показатели, однако встретился с нежеланием начальника отдела что-либо менять. Во время корпоративного выезда на природу инициативный сотрудник выбрал удобный момент и изложил свое видение проблемы генеральному директору. В частности, были озвучены следующие моменты:

«Игорь Николаевич распоряжается закупать материалы, которые не будут востребованы в ближайшее время. В результате наиболее горячих позиций часто не хватает».
«Он игнорирует мои предложения, касающиеся оптимизации логистики».
«Начальник отдела противится тому, чтобы на объекте постоянно присутствовал один из снабженцев, чтобы лично отслеживать реальное положение дел с наличием материалов».

Генеральный выслушал все претензии и стал думать, как решить конфликт между сотрудниками, не затронув авторитет начальника отдела снабжения и в то же время не упустив возможности внедрить новые формы работы.

Заместитель, с которым он обсудил сложившееся положение, предложил несколько вариантов:

Провести для снабженцев совещание при директоре, на котором обсудить якобы недостаточно хорошие показатели работы. Глава компании посчитал, что это будет несправедливо по отношению к другим сотрудникам, которые не имеют отношения к конфликту и хорошо выполняют свои обязанности.
Детально переговорить с новым специалистом, оценить, насколько его предложения удачны, и обязать начальника отдела не препятствовать их воплощению. Генеральный директор отверг этот вариант, поскольку уважал опытного и грамотного руководителя снабженческого подразделения и не хотел нарушать субординацию.
Сказать сотруднику, что не видит необходимости вмешиваться в организацию работы отдела, так как доверяет компетентности его начальника. Такое решение показалось главе компании похожим на самоустранение от возникшей проблемной ситуации, а потому неприемлемым.

В итоге генеральный директор проявил себя как дальновидный и мудрый руководитель. Он пригласил для личной беседы начальника отдела снабжения, чтобы узнать его мнение о деловых способностях нового подчиненного. В ходе разговора он выяснил, что молодой специалист действительно неординарно мыслит, вносит интересные предложения, но пока плохо знаком со спецификой строительной отрасли. Если идти ему навстречу и одобрять все инициативы, это может привести к сбоям в поставке необходимых материалов. По результатам встречи было принято решение доверить новичку реорганизацию транспортной доставки, так как именно с этой сферой он лучше знаком по предыдущему опыту работы.

Нормальная обстановка в отделе была восстановлена, авторитет начальника не пострадал, а молодой специалист получил возможность проявить свои организаторские способности на отдельно взятом участке деятельности фирмы.

Недовольство сотрудников отдела решениями генерального директора («бунт на корабле»).

Экономический кризис серьезно осложнил деятельность компании, которая распространяла среди малых и средних предприятий актуальные выпуски справочно-правовой системы. Клиенты начали массово отказываться от подобных услуг, поскольку вынуждены были экономить на статьях расхода, не имеющих особой важности. Как следствие, упали доходы, встал вопрос о сокращении штата и снижении заработной платы оставшихся сотрудников. О необходимости таких мер глава фирмы известил на совещании руководителей подразделений. Все с пониманием отнеслись к столь непопулярным шагам, но один из начальников выступил категорически против того, чтобы под увольнение попали сотрудники его отдела. Он выдвинул ультиматум: либо меры экономии обходят стороной возглавляемый им департамент, либо он покидает компанию.

Его подчиненные полностью поддержали своего руководителя и отказались выполнять свои обязанности до разрешения конфликта. При этом они требовали:

сделать все, чтобы начальник не покинул свою должность;
сохранить прежний уровень зарплаты и не увольнять никого из работников.

Из-за того, что предстоящим сокращением штата были напрямую затронуты интересы сотрудников, конфликт разгорелся моментально. Ситуация требовала принятия быстрого и эффективного решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Генеральный директор собрал всех работников компании и сказал, что он полностью доволен тем, как его команда достойно справляется со стоящими перед ней задачами в непростых условиях кризиса. Он никогда не стал бы поднимать вопрос о сокращении работников и снижении их доходов, если бы не суровые обстоятельства. По предложению самих сотрудников было принято решение снизить всем зарплату на 10 %, а некоторым членам коллектива с их согласия предоставили длительные отпуска.

Кто чаще всего становится источником конфликта сотрудников и как с ними бороться

«Любитель поговорить» найдется в любом трудовом коллективе. Это человек, которого мало заботит выполнение служебных обязанностей: его интересы, как правило, лежат далеко за пределами профессионального роста. На службе он просто отбывает положенные часы, попутно отвлекая от работы каждого, кто попадется ему на пути. К сожалению, свою бесполезность такие люди умело маскируют под необходимость получить информацию или собрать данные. Но если внимательно проанализировать его реплики, окажется, что собственно к работе имело отношение не больше пары слов. Все остальное время горе-труженик жаловался на жизнь или делился своим мнением по самым разным вопросам.
«Интриган» постоянно занят тем, что строит козни против наиболее успешных сослуживцев. Для него нет большего удовольствия, чем навредить окружающим, пусть даже по мелочам. Особенно опасны такие люди для новичков: воспользовавшись тем, что только что пришедшему сотруднику неизвестен расклад сил в коллективе, интриган подставит его при первом же удобном случае и получит при этом удовольствие.
«Подхалим» и «оппозиционер» — две разновидности одного и того же типа. Он либо боготворит руководство, либо ненавидит его, но обязательно старается навязать свои взгляды окружающим, чтобы заполучить сторонников.

Способы разрешения конфликта сотрудников на работе

Хорошую помощь в разрешении проблемной ситуации может оказать наиболее мудрый член коллектива, которому доверяют коллеги. Сохраняя нейтралитет, он позволит сторонам поочередно высказать свои претензии друг к другу и предложит оптимальный выход, удобный для обеих сторон.

Положительные и отрицательные роли руководителя в решении конфликтов между сотрудниками на работе

Перед руководителем стоит непростая задача: с одной стороны, он должен обеспечить бесперебойность вертикальных связей, с другой — позаботиться о создании действенной коммуникации по горизонтали. Это позволит свести к минимуму вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками одного уровня.

Если компания существует давно, перевод сложившихся вертикалей в горизонтальные отношения может вызвать затруднения. Как правило, работники, привыкшие все производственные вопросы решать через одобрение начальства, неохотно берут на себя инициативу, предпочитая делать все по старинке. Задача руководства — научить сотрудников взаимодействовать между собой, доверять друг другу.

Для этого подробные механизмы закрепляются в официальных документах, которыми руководствуются работники предприятия. Здесь важно понимать, что регламент, спущенный сверху, не будет таким же эффективным, как тот, в обсуждении и утверждении которого принимали участие служащие различных подразделений предприятия.

Каждый руководитель, в компании которого часто случаются конфликты между сотрудниками, относится к одному из трех типов начальника — преследователь, спасатель или жертва. Выбирая одну из этих негативных ролей, руководитель сам провоцирует возникновение проблемных отношений.

Руководители-жертвы привыкли сомневаться в себе, боятся конфликтов и всячески препятствуют их появлению, склонны к негативным прогнозам и перестраховке.

Для возглавляемой ими компании это чревато следующими последствиями:

самооценка сотрудников неоправданно низкая;
начальник не пользуется уважением;
в компании царит атмосфера уныния и безразличия;
работники перекладывают ответственность друг на друга;
конфликты как таковые в жизни предприятия отсутствуют;
желающих рисковать и брать на себя инициативу нет.

Руководители-спасатели, как правило, занимают свое кресло после того, как показали себя трудолюбивыми и ответственными исполнителями. Однако не каждый добросовестный сотрудник сможет возглавлять компанию, ведь на этом посту ему придется добиваться такого же отношения к работе от подчиненных. В результате он стремится все контролировать лично, вникает в каждый процесс, протекающий на предприятии.

Такой подход к руководству выльется в следующее:

нежелание проявлять инициативу;
боязнь потерпеть неудачу;
совещания по любому, даже самому незначительному вопросу;
стремление к красивым показателям на бумаге, а не на деле;
сокрытие от начальства проблемных вопросов;
отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Руководители-преследователи любят запугивать и обвинять, поэтому на честную обратную связь им рассчитывать не приходится. Все, что может нанести урон их репутации, поставить под сомнение правильность принимаемых ими решений, их пугает, а потому находится под строгим запретом.

Коллектив компании реагирует на это:

утаиванием информации;
постоянным страхом;
стремлением подставить сослуживца;
манипулированием более слабыми коллегами;
высокой текучестью кадров.

Руководителям, которые опознали себя в одном из описанных типов, никогда не поздно принять меры к исправлению ситуации. Достаточно изменить манеру общения с сотрудниками, и обстановка внутри компании сразу оздоровится. Конечно, полностью изжить признаки деструктивного поведения вряд ли получится, но понимание своих слабых и сильных сторон позволит управлять эмоциями и создать нормальную рабочую атмосферу.

Каждому типу конфликтного начальника свойственны характерные черты:

3 этапа: как руководителю разрешить конфликт сотрудников в коллективе

Тратить рабочее время на разбор проблемных ситуаций как минимум непродуктивно, поэтому вмешательство в отношения подчиненных, мешающие нормальной деятельности компании, со стороны начальства вполне оправданно.

Бизнес-гуру, один из ведущих специалистов в сфере HR, сотрудник Open Colleges Патрик Дель Розарио рекомендует делать это с соблюдением важных правил, помогающих эффективно разрешать конфликты между сотрудниками.

Оставайтесь нейтральны и выслушайте обе стороны

Обязательное условие — не принимать сторону одного из участников проблемной ситуации. Возможно, что кому-то вы симпатизируете больше, однако это не позволит принять взвешенное и отстраненное решение.
Когда коллектив очень мал, границы профессионального и личного неизбежно стираются, поэтому сохранять нейтралитет достаточно сложно.
Убедитесь, что вы способны проявить спокойствие и непредвзятость при разрешении конфликта. Если это невозможно, лучше доверить роль посредника другому человеку, не испытывающему личной привязанности к одной из сторон.
Сохранить нейтралитет легче за пределами офиса. Во-первых, вам не помешает случайное вторжение других сотрудников, во-вторых, разобраться в ситуации вдали от привычной обстановки будет намного проще.
Предоставьте возможность обоим участникам конфликта высказаться по очереди, не допуская словесной перепалки между ними. Выпустив пар, собеседник будет готов адекватно воспринимать точку зрения противника.

Выясните факты

Ни один конфликт не проходит без бурного проявления эмоций. Взяв на себя роль посредника, не берите в расчет чувства, опирайтесь только на реальные факты. Все высказывания, начинающиеся со слов «я чувствую…», «мне кажется…», «я уверен…», надо пропускать мимо ушей. Значение имеют только действия, но никак не домыслы сторон.
Вычленить факты из потока эмоций помогут вопросы типа «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?» и так далее. Отвечая, конфликтующие стороны поневоле начнут приводить примеры поступков, послуживших причиной обострения отношений. Опираясь на эти сведения, уже можно делать выводы о сути проблемы и думать о путях ее решения.

Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт

Обе стороны высказались, но как именно примирить их, пока неясно. Дайте возможность участникам конфликта самим определить, каким они видят выход из создавшегося положения. Никто не откажется сформулировать, чего он добивается, какой результат его устроит.
Будьте готовы к тому, что причиной конфликтной ситуации стала корпоративная культура компании или ваши методы управления. Чтобы избежать подобных проблем в будущем, стоит больше внимания уделить налаживанию обратной связи с сотрудниками.
Помощь в разрешении конфликта будет полезна не только для его участников, но и для вас как руководителя. Это повысит авторитет, поможет работникам воспринимать вас как человека, способного урегулировать спорную ситуацию не карательными, а гуманными методами.

5 правил поведения руководителя в разрешении конфликтов между сотрудниками

Как предотвратить конфликты на работе между сотрудниками

Формализуйте бизнес-процессы.

Свести к минимуму вероятность возникновения конфликтных ситуаций помогает четкое регламентирование деятельности предприятия. Каждый сотрудник должен хорошо представлять свои обязанности, знать зону своей ответственности, чтобы не перекладывать порученную ему работу на коллег и тем самым не провоцировать проблемы, связанные с ее невыполнением. Те процессы, которые повторяются регулярно, должны быть отлажены особенно тщательно. Подав заявку на склад, работник должен быть уверен, что ее рассмотрение и выполнение не вызовет никаких проволочек. Заказав транспорт для доставки товара клиенту, менеджер может рассчитывать, что машина будет подана без опозданий и именно той грузоподъемности, которая требуется. Подобных моментов очень много в деятельности любой компании, и на каждом этапе может возникнуть конфликт, если бизнес-процессы не формализованы.

Конечно, перегибать палку и требовать от сотрудника слепого следования регламентам не стоит: менеджер должен руководствоваться здравым смыслом и иметь возможность принимать оптимальное для каждого конкретного случая решение.

Некоторые действия и вовсе не поддаются жесткому регламентированию. Нельзя отразить в документе такие моменты, как инициативность сотрудников, стремление проводить переговоры на высоком уровне или терпение и такт по отношению к сослуживцам. Обстановка в компании во многом зависит от личности лидера, декларируемых им целей и путей их достижения.

Грамотно подбирайте и расставляйте кадры.

Одним из важных качеств хорошего руководителя является умение доверять сотрудникам решение любых задач. Это возможно, когда члены управляющей команды подобраны им исходя из степени близости по духу, способности брать на себя ответственность, умения организовывать подчиненных и не допускать затяжных конфликтов между ними.

Команда управленцев не должна быть очень большой: даже на крупных предприятиях она не превышает 7-8 человек, чтобы вся их деятельность поддавалась контролю со стороны генерального директора. Однако специфика бизнеса может потребовать и большего числа менеджеров, которые подчиняются непосредственно главе компании.

Как правило, это относится к традиционной иерархии управления. В современной организации на первое место чаще выходят горизонтальные связи между руководителями подразделений. Это позволяет быстро решать актуальные задачи, не задействуя высшее руководство и не ожидая одобрения с его стороны. От такой модели, когда на генерального директора возлагается контроль за всеми процессами, отказывается все больше предприятий.

Не бойтесь менять команду.

Уход от вертикальной иерархии к горизонтальному взаимодействию между отделами неизбежно влечет обновление персонала. Сотрудники, привыкшие к прежней модели, плохо вписываются в новые условия. Штат компаний демократического типа состоит из менеджеров, которым не нужен надзиратель: они умеют критично относиться к себе, планировать работу, выделяя наиболее важные задачи, и строго требовать от себя высоких результатов труда.

В процессе обновления команды может поменяться до половины сотрудников. Некоторые уходят сами, поскольку не чувствуют себя способными работать в изменившихся условиях. Иные переходят на другую должность, где они смогут лучше проявить себя. Бояться перемен не стоит, в конечном счете они пойдут на пользу всем.

4 совета, как разрешить конфликт между руководителем и сотрудниками

Источник: sales-generator.ru

Актуальность темы

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus) — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Способы разрешения конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Источник: www.informio.ru

Если вам приходится иметь дело с другими людьми, значит рано или поздно вам придется иметь дело и с конфликтами. Сам по себе конфликт — это вовсе не так уж плохо. Конфликт возникает тогда, когда сталкиваются различные точки зрения. Поскольку нет двух людей, которые бы смотрели на мир одинаково, разногласия неизбежны. На самом деле, если он или она постоянно во всем с вами соглашаются, значит, скорее всего, они говорят вам то, что вы хотите услышать, а не то, что он или она на самом деле думают.

Причина, по которой тот или иной конфликт получает такую широкую огласку в прессе, связана с сопутствующим ему эмоциональным аспектом. Когда возникает конфликт, это означает, что между двумя

или более лицами имеются серьезные разногласия. В конфликте обычно завязаны интересы или идеи, представляющие значение для какой-либо одной из конфликтующих сторон, либо для обеих.

Неуправляемый конфликт чреват применением насилия и отказом подчиняться. Заметьте, я сказала «неуправляемый». В основе эффективного управления конфликтом лежит искусство разрешения конфликтов, которым необходимо овладеть каждому менеджеру.

Далее мы рассмотрим три основные ситуации, при которых возникают конфликты. Они случаются в отношениях между людьми, что называется с глазу на глаз, в ходе совещаний и во время переговоров. Хотя все эти ситуации имеют некоторые сходные черты, каждая из них приобретает индивидуальную окраску в зависимости от обстоятельств возникновения конфликта. Давайте рассмотрим каждую ситуацию более подробно, и тогда вам станет понятно, что я имею в виду.

Иногда в отношениях между вами и кем-либо из ваших подчиненных может назревать конфликт, о существовании которого вы даже не подозреваете. Если человек, который всегда с вами приветлив и дружелюбен, вдруг начинает вас избегать или грубит вам, то это происходит по какой-то причине. Если этот человек приветлив со всеми, кроме вас, вполне вероятно, что вы имеете дело с конфликтной ситуацией. В этом случае вы можете попытаться решить проблему, предприняв для этого следующее:

Попытайтесь определить, не сталкиваются ли где-нибудь ваши интересы. Если вы полагаете, что такое столкновение есть, договоритесь с этим человеком встретиться наедине и обсудить этот вопрос.

Осторожно поинтересуйтесь у него, существуют ли между вами какие-либо разногласия. Если он/она ответит «нет», скажите ему/ей, что, на ваш взгляд, такие разногласия существуют, и объясните, в чем они, по вашему мнению, заключаются.

В ходе беседы просите вашего оппонента высказывать свое мнение. Не «нападайте» на него с обвинениями.
— Пытайтесь непредвзято выслушать друг друга.
— Обязательно демонстрируйте уважительное отношение к мнению собеседника.
— Потратьте несколько минут на то, чтобы обдумать сказанное им.
— Постарайтесь понять, почему ваш собеседник испытывал подобные чувства.
— Избегайте обвинений.
— Попытайтесь найти компромисс, который устроил бы вас обоих.

Конфликты, случающиеся во время совещаний, могут серьезно мешать ходу дискуссии. Однако они же могут оказаться очень полезными. Помните, что конфликты — это разногласия. Если человек, который с вами не согласен, задает обоснованные вопросы, вполне возможно, что их будет полезно обсудить всем участникам совещания. К тому же, выслушав мнения людей, вы можете получить важную информацию, которая поможет вам понять, что в вашей организации хорошо, а что плохо. Однако, если ваш оппонент, споря, переходит границы дозволенного и тем самым мешает проведению совещания, следует предпринять определенные шаги. Ниже приводится список тактических приемов, используемых для разрешения конфликтов, которые вы можете применить в ходе таких, «вышедших из-под контроля» совещаний.

Отыщите «рациональное зерно» в позиции вашего оппонента, которому в дальнейшем можно будет найти применение.
— Определите позиции, по которым у обоих сторон нет разногласий.
— Отложите обсуждение спорного вопроса и займитесь им позже, на этом же заседании.
— Запишите данный вопрос в блокнот и отложите его обсуждение до следующего заседания.
— Попросите этого человека встретиться с вами после совещания или во время перерыва.
— Выясните, что думают по этому поводу другие участники совещания, нет ли у них каких-либо пожеланий.
— Изложите свою точку зрения, но не вынуждайте соглашаться с вами. Оставьте все, как есть, и переходите к следующему вопросу.
— Признайте, что ваш оппонент кое в чем, возможно, и прав, и выразите пожелание, чтобы спор как можно скорее разрешился к обоюдному согласию всех сторон.
— Предложите компромиссное решение.

Когда вы ведете переговоры со своими клиентами, поставщиками или же со своими рабочими и служащими, важно никогда не забывать, что каждая из договаривающихся сторон ищет в этой ситуации прежде всего собственную выгоду. Никому не хочется чувствовать, будто он что-то отдает, а взамен ничего не получает. В реальной жизни большинство конфликтов возникают из-за того, что одна сторона считает, будто другая сторона использует ее в своих интересах. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, существуют определенные правила. Вы можете применить их во время переговоров, если желаете увеличить свои шансы на успех.

Избегайте такой манеры общения, при которой вы то нападаете, то защищаетесь: она никогда не бывает продуктивной! Стремитесь получить как можно больше информации: задавайте вопросы!

Уточните у собеседника, правильно ли вы его поняли, кратко изложив его позицию. Убедитесь, что вы все правильно понимаете! Пытайтесь понять ход мыслей собеседника. Общение — это не только умение выслушать чью-либо точку зрения. Попытайтесь взглянуть на проблему глазами оппонента!

Независимо от того, с какого рода конфликтом вы имеете дело, существует несколько практических правил, которым стоило бы следовать всякий раз, когда вы пытаетесь разрядить накаленную ситуацию. Вот они.
Продемонстрируйте свое понимание позиции, мнения другого человека. «Мне кажется, я полагаю, мне бы хотелось, и т.п.». Этим вы как бы говорите: «Я слушаю вас и приму во внимание вашу точку зрения до того, как определюсь со своей».
Дайте понять оппоненту, что вы его цените как личность, даже если ваши мнения не совпадают. «Я понимаю вас (ценю ваше мнение, уважаю вашу точку зрения, мне понятно, почему вы думаете именно так, и т.п.)» Это означает: «Я слышу, что вы хотите сказать, и уважаю ваше мнение».

Изложите свою позицию или мнение. «Мне кажется, я полагаю, мне бы хотелось, и т.п.». Это означает: «Я не согласна, но я ценю вас, поэтому давайте уважительно относиться к позиции друг друга, а не пытаться добиться превосходства».

Чтобы стать хорошим специалистом в области разрешения конфликтов, необходима большая практика. Важно не забывать, что ваша цель — добиться компромисса, приемлемого для вас и оппонента, и удовлетворяющего вас обоих. Другими словами, найдите такой способ разрешить проблему, при котором вы могли бы разойтись полюбовно, однако победителем каждый считал бы именно себя!

В настоящее время источник не существует

Источник: Vatolin.info