Как разговаривать с подчиненными

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press © 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.
Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.
Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения – в этом и состоит суть их работы.
Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.
Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.
Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.
Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.
Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.
Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия.

разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

• В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

• Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

• Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

• Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок – знак защитной реакции.

• Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание – признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях – так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными – представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

• Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

• Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

• Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

• Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

• Разбейте эти задачи на отдельные задания.

• Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

• Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех.
всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя – вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.

Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
Объясните причины своего отказа.
Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает – время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

• Обозначьте тему или цель.

• Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

• Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

• Оцените выдвинутые идеи. Выделите среди них лучшие, а остальные вычеркните.

• На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Источник: hr-academy.ru

1. Следи за манерой общения

Это первостепенная задача любого человека, который работает в коллективе. Каким бы хорошим специалистом ты ни был, неумение общаться с окружающими обесценивает тебя. Если ты избегаешь разговоров с коллегами, в момент, когда тебе что-то рассказывают, отвлекаешься на работу, используешь в речи много слов-паразитов и не умеешь поддержать беседу — неудивительно, что к тебе относятся «прохладно». Коллеги — это люди, с которыми ты по иронии судьбы видишься гораздо чаще, чем с родными и друзьями. Так делай эти встречи приятными для всех вас.

Улыбайся, интересуйся состоянием их дел, постарайся узнать, кто и чем увлекается. Если тебя зовут посидеть где-нибудь после работы — не отказывайся. Это отличный шанс познакомиться поближе и чувствовать себя комфортно на рабочем месте. В общем, прокачивай навыки общения и будь чуточку приветливее и дружелюбнее.

2. Старайся быть отзывчивым

Больше всего людей бесит равнодушие к их проблемам. Так что, чтобы заслужить уважение коллег, тебе придется быть более отзывчивым. Никаких «обратись к кому-нибудь другому» или «я слишком занят» — найди минутку, чтобы выслушать человека и дать ему совет. Будь внимателен к просьбам других, и это стопроцентно окупится.

8 типов людей, которым не суждено добиться успеха в карьере

4. Не сокращай дистанцию

Да, работа — это второй дом, но всё же не спеши переносить свои домашние привычки на рабочее место. Не будь неряхой, не чавкай за обедом, не ковыряйся при коллегах зубочисткой во рту, не нагружай окружающих рассказами о своей семье и своих проблемах.

Поверь, это неинтересно, даже если коллеги реагируют на такие беседы (монологи) с притворной вежливостью. Работа объединяет вас всех, но не стоит вести себя так, будто ты дома. Не сокращай дистанцию: многие твои привычки отталкивают.

5. Не поддавайся на провокации

Практически в любом коллективе есть те, кто любит устраивать скандалы на пустом месте, при этом сохраняя свою непричастность. Такой тип людей называют пассивно-агрессивным. К примеру, ты можешь разговаривать с коллегой, пытаясь убедить его в чём-либо, а он лишь сохраняет режим непробиваемости (начинает переспрашивать тебя, задавать глупые вопросы, усложнять диалог). Конечно же, это тебя раздражает, и ты теряешь контроль над собой, понимая, что вот-вот скажешь ему что-то резкое. Но в такой момент в скандале будешь обвинен ты, ведь твой собеседник не хотел ничего плохого. Он просто уточнил, а ты взорвался.

Разумеется, доказать, что тебя спровоцировали, не так-то просто. Поэтому вот тебе совет: любой ценой сохраняй невозмутимость. В таком диалоге от тебя ждут не участия, а негативных эмоций — так не давай окружающим повода решить, что ты агрессор, а твой собеседник — святой человек.

6. Цени возможность работы в команде

Любые успехи, которых вы добиваетесь командой, — это ваш коллективный результат. Так же как и любые неудачи. Плохие результаты говорят о вашем неумении договориться и вашей безответственности.

Не будь индивидуальным игроком. Не перетягивай на себя внимание в случае победы и не пытайся уклониться от ответственности в случае поражения.

8. Имей свое мнение

Старайся отстаивать свою позицию и убеждения в важных вопросах, но делай это не агрессивно, а вежливо и аргументированно. Тебе нужно уважать чужое мнение, при этом не отказываясь от своего. Так твои коллеги поймут, что тобой не так-то просто манипулировать.

К человеку, которым можно помыкать, вряд ли будут относиться с уважением. А если ты еще не до конца определился со своей точкой зрения, лучше не встревать в спор и обсуждения.

5 причин, по которым твое мнение не воспринимают всерьез

Источник: BroDude.ru

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Источник: delovoymir.biz

Как-то раз я помогала разрешить конфликтную ситуацию в одной замечательной небольшой Компании. Мы с собственниками (они же топ-менеджеры) провели душевную беседу с очень ценным и важным, но жутко конфликтным сотрудником, который работал в этой Компании со дня ее основания (12 лет!). Конфликт был разрешен. Я спросила у владельцев Компании:

— А вы давно с ним так общались?

— Ну… не знаю… Лет десять не общались, точно…

— ???

Разговаривать с подчиненными. Как?

Сегодня все больше своего времени мы проводим на работе. С ней связано много наших эмоциональных переживаний, и общение на работе имеет для нас высокую значимость. В некоторых компаниях этот очевидный факт стараются учесть и организовывают столовые-кафе, места отдыха, тренажерные залы и игровые площадки. То есть, делают многое для того, чтобы человек и на работе продолжал активно и полноценно жить. А как же обстоят дела с общением? В особенности, с общением «руководитель-подчиненный», от которого для обеих сторон зависит очень многое. Обычно (и это не самая плохая ситуация) эти коммуникации сводятся к нескольким моментам: постановка задачи, «пару слов» после выполнения подчиненным задачи, общение «по протоколу» совещания.

Как-то раз руководитель Компании «Х» весь месяц был в разъездах и не общался с подчиненными, а потом вернулся и красочно выразил свое недовольство их работой. При этом никаких задач предварительно поставлено не было. «Ну, они же сами должны знать, что им нужно делать» — думал наш руководитель. Уезжал он частенько, и подобная ситуация стала привычной. У подчиненных постепенно пропала инициатива и желание работать — ведь они знали, что в конечном итоге начальник все равно останется недовольным.

Если бы они поговорили, то вероятно, руководитель смог бы объяснить причины своего беспокойства и узнать мнение подчиненных о сложившейся ситуации.

Я не знаю, в каком веке до нашей эры одни люди стали работать на других, но думаю, что началось это очень давно. И с тех пор мы видим два взгляда на подчиненных, две позиции.

Первая – я главный, они на меня работают. Они имеют гораздо меньше прав, но больше обязанностей. ОНИ ДОЛЖНЫ делать то, что я им скажу. Их интересы не важны для меня.

И вторая – эти люди помогают мне делать то, что я сам не смог бы сделать. Они помогают мне быть тем, кто я есть и получать мою зарплату. Я за них отвечаю. Поэтому я делаю многое для того, чтобы они хорошо себя чувствовали.

Какая из этих позиций вам ближе?

Если Вы руководитель — когда последний раз Вы общались со своим подчиненным? Нет, не просто – дали задание-проверили-похвалили (поругали), а именно ОБЩАЛИСЬ?

«Ага, скажете Вы, — с ними только начни общаться, сразу на шею сядут. Да и о чем с ними говорить? На Бали они не были, книг умных не читали. Да и вообще, уровень жизни и интересы у нас с ними разные…»

Как же можно общаться с подчиненными, о чем говорить и зачем? Давайте, сначала разберемся с вопросом «зачем?».

«Зачем», то есть, о целях. Руководителю очень выгодно качественное общение со своими подчиненными. В ходе беседы можно:

Прояснить ожидания друг от друга; понять, насколько эти ожидания оправдываются. Вообще, очень полезно быть в курсе настроений своих сотрудников – знать, «чем они дышат», что им нравится, что не нравится. Таким образом, можно избежать неприятных сюрпризов с обеих сторон.
Понять – насколько человек видит цели — свою и Компании, есть ли у него силы идти к ним. Ваш подчиненный работоспособен тогда, когда понимает цели и разделяет ценности Вашей Компании.
Рассеять неопределенность и неизвестность. Больше всего на свете человек боится неопределенности. Согласно исследованиям американских психологов, даже приговоренные к смерти преступники заметно успокаивались, когда им сообщали точную дату казни. Оказывается, неопределённость иногда бывает страшнее смерти!
Поддерживать свою роль лидера, вдохновлять людей. Бенджамин Зандер, известный дирижер и общественный деятель, так говорит об управлении: «Чтобы понять, насколько хорошо я работаю, достаточно взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут». Если у ваших подчиненных «горят глаза», значит, Вы работаете правильно.

Как видите, общение очень полезно для и руководителя, и для Компании в целом.

Но ведь мы ходим на работу работать, а не просто «приятно проводить время» и «налаживать коммуникации». Как же общаться с подчиненными так, чтобы польза не пошла «во вред»?

Остановимся на основных рабочих ситуациях, в которых проходит общение подчинённых и руководителей. Это – общение при работе с задачами и общение на совещаниях. Конечно, есть еще так называемые «малые беседы». К ним относятся: «общение в курилке», столовой, на лестнице, во время совместных поездок, когда мы говорим о жизни, музыке, телепередачах и т.д. Но этот вид общения, как правило, для работы не специфичен, и все мы – так, или иначе, овладеваем искусством таких «разговоров ни о чем». Итак…

Общение при постановке задачи, контроле. Правильная обратная связь

Не разговаривая с сотрудниками вообще, руководитель теряет часть контроля в своей компании. По факту сотрудник, не получающий правильной обратной связи, находится в режиме, когда ему не хватает информации и ощущений со стороны. Поэтому он выстраивает картинку мира по-своему. Действия такого сотрудника могут выглядеть чуть ли не как злостный саботаж, хотя он искренне уверен, что действует в интересах компании.

Каждый ваш контакт с подчиненным – это возможность. Возможность замотивировать, вдохновить, поговорить о целях и о ценностях. К слову, невзначай, мимоходом. Типа: «Ну, ты же знаешь, мы сейчас усиленно работаем над клиенториентированностью, и поэтому… ». Как известно, именно косвенно поданная информация запоминается лучше всего. Поэтому уделяйте внимание и энергию разговорам «по работе», делайте их человечными, относитесь к подчиненным, как к людям, а не как к механизмам.

Совещания. На совещания важно собирать всех сотрудников, чтобы обсудить проблемы и распространить опыт (например, всех сотрудников отдела собираем раз в неделю). В начале встречи можно перекинуться несколькими словами о погоде, о детях, праздниках. Это создаст более дружескую атмосферу и уменьшит дефицит общения в коллективе. Хороший навык для руководителя – помнить об увлечениях сотрудников, интересные факты о них, имена детей, супругов и т.д. Подобные сведения позволят улучшить личные отношения с подчиненными и легко найти тему для «легкого» разговора. Так, в романе Роберта Хайнлайна «Двойная звезда» провинциального актера, волею судьбы заменившего собой видного политического деятеля, спасает архив сведений о всех людях, с которым встречался этот политик за время своей карьеры.

Совещание – это хороший повод дать обратную связь по выполненной работе, если не всем сотрудникам, то хотя бы некоторым. В то же время важно помнить, что оценка критических ситуаций не может ждать до совещания. В этом случае очень важна своевременность обратной связи. Если человек сделал что-то либо очень хорошее, либо очень плохое, с ним важно общаться как можно быстрее. Помните, если вы не дадите подчиненному обратной связи по его работе, он даст ее себе сам, и ваши мнения могут кардинально не совпасть.

Важные советы руководителям:

Полезно бывает «вспомнить молодость». У каждого начальника есть (или был) свой начальник. Вспомните – как он к вам относился, часто ли вы разговаривали с ним о чем-то, кроме работы, и как вы себя чувствовали, будучи его подчиненным. Станьте тем начальником, какой бы понравился вам, если бы вы были подчиненным.
Можно составить график общения. Особенно, если работа предполагает не только общие совещания, а и индивидуальные встречи. Обычно есть люди, которые требуют больше или меньше внимания. Тогда с одними можно встречаться раз в неделю, с другими, например, раз в две недели.
Планируйте совещания и другие виды общения. Когда вы сознательно не следите за этим, а руководите интуитивно, ситуация напоминает мультфильм про осьминожек, когда одного помыли восемь раз, а другого ни разу. Вот и ходят сотрудники – один не знает, куда деваться от внимания начальства, а другого шеф и по имени не знает…
Классическая ошибка руководителя – уделять внимание проблемным сотрудникам и забывать о хороших, или наоборот (зависит от психотипа и настроения начальника).

И, в заключении, самый важный совет: действуйте не «по учебнику». Слушайте свое сердце. Прислушивайтесь к своим ощущениям, старайтесь чувствовать других людей. Так вы будете лучше понимать, что происходит в коллективе. Ведь ваши подчиненные, на самом деле, «отрабатывают вашу карму»… Так помогите им сделать это хорошо!:)

Инна Коновалова, бизнес-тренер, коуч.

Источник: igate.com.ua

1. Коммуникации между руководителем и подчинённым

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное поведение.

Это:

Позы
Жесты
Мимика
Тембр голоса
Контакт глаз

Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье.

В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык.

А мы знаем, содержанием речи врать можно, оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно.

Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.

Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины. Подробнее здесь.

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе.

И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы. Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит?

Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок и т.п.

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.

Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически, как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.

3. Психология общения с подчинёнными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного.

Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале. И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.

Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так как врать можно. Вопрос не то что говоришь, вопрос, как говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается, внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно, оказывается, и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

4. Как правильно общаться с подчинёнными — контакт глаз

Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало «положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.

Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.

5. Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.

Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану.

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два.

Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться навстречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос.

Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать.

Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик — это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция.

Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом.

То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок». Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.

Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5 слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.

Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.

Кроме того, свои люди достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо, вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

7. Как правильно разговаривать с подчинёнными — техника паузы

Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза — это сильнейшее оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах, тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться. И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.

Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза туда-сюда, но я смотрю.

И взгляд как будто требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это умеют без тренингов, но это гении.

Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю, первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.

Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.

То есть, сначала контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.

Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет?

А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например, что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста, перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало. Правда?

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

Источник: psi-meneger.ru