Как общаться с подчиненными


КАК ОБЩАТЬСЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ (словарь руководителя)…

КАК ОБЩАТЬСЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ (словарь руководителя)
Краткое замечание: начальник отличается от подчиненного в первую очередь словарным запасом.
Быстронах – максимально приближенный дедлайн выполнения задачи (как правило, на грани возможного).
Срочнонах – логическая мотивация приближение дедлайна. Употребляется с целью как минимум заставить подчиненного уложиться в «Быстронах».
Гдебля – деликатное напоминание об истечении времени, отведенного на решение того или иного вопроса. Употребляется обычно в конце «Быстронах» и непосредственно перед «Срочнонах». В случае, если «Срочнонах» изначален, «Гдебля» рекомендуется немедленно после постановки задачи.
Вы_Ибу – объяснение подчиненному последствий невыполнения задания после нескольких гдебля. Корректное, уважительное обращение. Этимология слова «Ибу» малоизучена (предположительно мифическое животное), однако в современном русском языке практически отсутствует сочетание этого слова с местоимением «Ты» .
Нувсебля – достаточно универсальный термин.


обычном смысле – констатация факта невыполнения задания в срок. Кроме того, данный термин, в зависимости от Вашего настроения может означать: депремирование, объявление выговора, подписание или не подписание важного контракта, появление налогового инспектора, срыв поставок, окончание рабочего дня, прекращение дискуссии во время планерки, объявление о банкротстве фирмы с немедленным увольнением сотрудников без выходного пособия.
Шозанахер – указание сотруднику на избыточную сложность служебной записки или перегруженность ее цифрами.
Net_бабланах – этимология слова ясно указывает на происхождение термина в среде топ-менеджмента сетевого маркетинга. Является наиболее целесообразным и уместным ответом на «Дайбабланах» практически во всех случаях. В исключительных случаях, учитывая особую ценность и незаменимость подчиненного или серьезность ситуации, а так же по пятницам, разрешается расширение фразы до «Net_бабланахзавтранах». См. так же «Дитынах».
Гдеб@блобля?!! – Когда мы ожидаем ближайшее поступление на рассчетный счет? Почему платежи от клиентов задерживаются?
Завтранах – универсальный ответ на просьбу подчиненного. Ежедневный «Завтранах» укрепляет веру подчиненных в неизменность ваших принципов и стабильность фирмы.
Урродыбля – Здравствуйте, начинаем планерку. Перед употреблением будет уместно внимательно посмотреть на собравшихся.
Тибенепох? – указание подчиненному на неуместность его вопроса или на излишнее любопытство.
Ниссыблин – «Уважаемый главбух, этот платеж в $300 000 на офф-шор согласован с акционерами».
Нибздо – напутствие менеджеру перед сложной командировкой.
комендуется употреб..ть руководителям рангом не выше начальника департамента.
Атынах тутсидиш – 1. Я занят и не смогу сейчас Вас принять. или 2. Оптимальный ответ начальнику отдела, пришедшему с жалобой на подчиненных или на перегруженность отдела работой.
Кроме того, в исключительных случаях допускается использование отдельных элементов лексики из словаря подчиненных. Однако, необходимо иметь ввиду, что смысловая нагрузка одних и тех же слов весьма отлична, а зачастую диаметрально противоположна той смысловой нагрузке, которую несет данный термин при употреблении подчиненным:
Нубля – почти полное удовлетворение результатом работы подчиненного (употребляется редко, лучше не употреб..ть ваапще).
Дитынах – невозможность предоставить подчиненному отпуск или премию (целесообразно употреб..ть так же в сочетании «Net_бабланах»).
Авотx$% – нежелание предоставить подчиненному отпуск или премию.

Если подчиненные наглеют. Как поставить на место избалованных сотрудников?

Если у тебя в подчинении работает человек, который часто болеет, попадает в пробки и транспортные происшествия, с регулярностью раз в месяц ездит к смертельно больной бабушке в деревню и жалуется на вечные потопы по вине соседей сверху, это означает одно из двух. Либо ему действительно стоит посочувствовать, либо применить к нему одну из семи нижеперечисленных мер.


В Японии с нерадивыми сотрудниками поступают так: того, кто допустил брак, не штрафуют, зато премируют того, кто этот брак обнаружил. Из этой статьи ты узнаешь еще семь способов, как поступать с подчиненными, которые не хотят работать, требуют всяческих поблажек и нахально

Если присутствие сотрудника на рабочем месте не фиксируется в твоей компании с помощью специальных магнитных пропусков, то ты сама можешь ввести табель прихода-ухода и попросить сотрудников каждый день его заполнять. При этом ты можешь вести параллельно свой табель и затем сравнить его с теми данными, которые предоставляют подчиненные. Тогда фривольные сотрудники будут знать, что любое свое опоздание они должны будут зафиксировать в письменной форме.

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку — заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц. Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.


Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час. Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том , что выполнено на данный момент.

Попросить писать сотрудников отчеты о проделанной работе по итогам месяца — отличный способ осознать, какой объем работы они в действительности выполняют. Несмотря на то, что это очень похоже на школьные сочинения типа “Как я провел лето”, добавить в отчет “воды” будет не так-то просто. Главное правило: если ты просишь писать отчеты, то покажи сотрудникам, что ты их читаешь. Подготовь для каждого ответное письмо, в котором укажи свою оценку их работы и пожелания на следующий месяц. Например: “Вы взяли хороший темп, продолжайте в том же духе, но, пожалуйста, уделите особое внимание таким-то вопросам”.


Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама. А еще лучше — попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать . И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности : например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Как подчиненного поставить на место. Как поставить на место зарвавшегося руководителя?

  • Спокойствие . Не поддавайтесь эмоциям. Во взвинченном состоянии вами проще манипулировать. Подготовку к разговору начинайте заранее. Выделите пару минут, закройте глаза. Дышите ровно: вдохните глубоко и медленно выдохните. Повторите несколько раз. Не накручивайте себя перед разговором. Держитесь спокойно, ровно, старайтесь не показывать эмоций. Спокойствие в ответ на агрессию умерит пыл начальника.
  • Вежливость . Когда руководитель груб, попросите его обосновать причины поведения. Говорите в холодно-сдержанном тоне, вежливо. Покажите, что вы воспитаны. Некультурное поведение – это признак низкого интеллектуального развития. Вы выше грубости. В деловой этике нет места непрофессиональному общению. Вежливость и сдержанность – это признак смелости. Контроль над эмоциями означает победу над страхами. Овладев собой, вы становитесь неинтересной игрушкой для начальника садиста или актера.

  • Разговор с глазу на глаз.  Публичные выпады в сторону начальства чреваты неприятными последствиями. Чтобы их избежать, выберите место и время для разговора с боссом наедине. Попытайтесь узнать, что его не устраивает в вашей работе. Возьмите листок, ручку и записывайте. Если что-то из перечисленного не соответствует действительности, переспросите. Вынуждая начальника повторить ложь, вы акцентируете внимание не неправомерности и неправильности его действий, пробуждая совесть.

Как подчиненного поставить на место. Как поставить на место зарвавшегося руководителя?

Если начальник самодур, при личной беседе вы можете предпринять попытку задеть его самомнение. В таком случае есть 2 нюанса:

  • Неуверенность в себе и природная робость помешает вам одержать победу в столкновении. Исход: тирания станет жестче.
  • Вы рискуете перегнуть палку. Отношения с начальником испортятся окончательно, а ваше рабочее место окажется под вопросом.

Во время разговора не давайте вытирать об себя ноги, покажите внутренний стержень и уверенность. Не поддавайтесь на провокации. Если во время беседы начальник нападает на вас и вовлекает в перепалку, представьте себя под защитой стеклянного купола. Вы внутри, а начальник – снаружи. Его грубые и агрессивные выпады отражаются от стеклянной поверхности, не касаясь вас. Пока вы фантазируете, босс остынет. Говорить начинайте, когда босс выпустил пар и закончил свою тираду. Не перебивайте, не пытайтесь перекричать начальника, так вы усугубите ситуацию.

  • Игнорирование . Подходит для взаимодействия с начальниками, проявляющими агрессию непостоянно: пресмыкающийся, разгильдяй, мать-директор. В их случае негативные выпады имеют определенную причину. Начальники тоже люди и у них есть свои слабости. Чувство повышенной ответственности, почти отеческая любовь к коллективу, заставляет отца-начальника выходить за рамки делового общения. Разгильдяй агрессивен в случае крупных неудач. Пресмыкающийся начальник ведет себя неподобающе после встряски от высшего руководства. Такие выпады проще пережить, погрузившись в работу, стараясь не обращать внимания на бушующее руководство.
  • Невербальные приемы.  С руководителями-диктаторами методы вербального воздействия бессильны. Свое недовольство до авторитарного руководителя можно донести с помощью жестов, мимики, взгляда, интонации. Этот способ подходит для сотрудников, особенно дорожащих рабочим местом. Воздействуя на подсознание, вы избежите прямого противостояния и обойдете конфликтные ситуации стороной.

Как ОБЩАТЬСЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ юмор.

КАК ОБЩАТЬСЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ: практическое руководство
Краткое замечание: начальник отличается от подчиненного в первую очередь словарным запасом!
Быстранах — максимально приближенный дедлайн выполнения задачи (как правило, на грани реально возможного).
Срочнанах — логическая мотивация приближения дедлайна. Употребляется с целью как минимум заставить подчиненного уложиться в быстранах.
Гдебля — деликатное напоминание об истечении времени, отведенного на решение того или иного вопроса. Употребляется обычно в конце быстранаха и непосредственно перед срочнанахом. В случае, если срочнанах изначален, гдебля рекомендуется немедленно после постановки задачи.
Вы Ибу — объяснение подчиненному последствий невыполнения задания после нескольких гдебель. Корректное, уважительное обращение. Этимология слова Ибу малоизучена (предп. мифич. животное), однако в совр. русск. яз. практически отсутствует сочетание этого слова с местоимением «Ты».
Нувсебля — достаточно универсальный термин. В обычном смысле -констатация факта невыполнения задания в срок. Кроме того, данный термин в зависимости от Вашего настроения может означать: депремирование, объявление выговора, подписание или неподписание важного контракта, появление инспектора ИМНС, срыв поставок, окончание рабочего дня, прекращение дискуссии во время планерки и объявление о банкротстве фирмы с немедленным увольнением сотрудников без выходного пособия.
Шозахер — указание сотруднику на избыточную сложность служебной записки или перегруженность ее цифрами.
Net бабланах — этимология слова ясно указывает на происхождение термина в среде топ-менеджмента сетевого маркетинга.
ляется наиболее целесообразным и уместным ответом на «Дайбабланах» практически во всех случаях. В исключительных случаях, учитывая особую ценность и незаменимость подчиненного или серьезность ситуации, а также по пятницам, допускается расширение фразы до «Netбабланахзавтранах». См. также «Дитынах».
Гдебаблобля!!! — Когда мы ожидаем ближайшее поступление на расчетный счет? Почему платежи от клиентов задерживаются?
Завтранах — универсальный ответ на любую просьбу подчиненного. Ежедневный завтранах укрепляет веру подчиненных в неизменность ваших принципов и стабильность фирмы.
Урродыбл’ — Здравствуйте, начинаем планерку. Перед употреблением будет уместно внимательно посмотреть на собравшихся.
Тибенипох? — указание подчиненному на неуместность его вопроса или на излишнее любопытство.
Ниссыблин — «Уважаемый главбух, этот платеж в $300.000 на офф-шор согласован с акционерами».
Нибздо — напутствие менеджеру перед сложной командировкой. Рекомендуется употреблять лицам рангом не выше начальника департамента.
Атынах тутсидиш — 1.
занят и 2. не смогу сейчас Вас принять.
Оптимальный ответ начальнику отдела, пришедшему с жалобой на подчиненных или на перегруженность их работой. Кроме того, в исключительных случаях допускается использование отдельных элементов лексики из словаря подчиненных. Однако, необходимо иметь ввиду, что смысловая нагрузка одних и тех же слов весьма отлична, а зачастую диаметрально противоположна той смысловой нагрузке, которую несет данный термин при употреблении подчиненными:
Нубля — почти полное удовлетворение результатом работы подчиненного (употребляется редко, лучше не употреблять вапще).
Дитынах — невозможность предоставить подчиненному отпуск или премию. Примечание: целесообразно употреблять также в сочетании с Netбабланах).

Подчиненные не воспринимают, как начальника. Если подчинённые вас критикуют. Советы руководителю

Опросы показали, что болee 80% руководителей с тревогой относятся к критике от подчинённых. Кто-то считает, что на конструктивную критику сотрудники неспособны, а критиканство вещь малоприятная. Кто-то готов слушать замечания только из уст уважаемого им профессионала. Даже очень аккуратная и грамотная критика задевает наше самолюбие.

Но если ваш обычный сотрудник решился на критику в ваш адрес, что с этим можно сделать? Как реагировать?

  • Во-первых, радуйтесь — значит, ему не всё равно! А ещё это значит, что ваш стиль управления даёт сотрудникам возможность высказывать своё мнение. Ведь обычно сотрудники боятся гнева начальства и не рискуют говорить то, что думают, тем более, напрямую.
  • Во-вторых, радуйтесь — вы можете получить бесценную информацию, если правильно себя поведете. Известно: не ошибается тот, кто ничего не делает. И, если бы всё было совсем плохо, вас бы не критиковали, от вас бы просто уходили.
  • Психологи называют конструктивную критику «подарком», и это неслучайно.

    Одна из черт зрелой личности и сильного управленца — умение правильно реагировать на критику и извлекать из неё максимум пользы .

    «Отделить мух от котлет». Разобраться с эмоциями — своими и вашего оппонента

    Часто мы реагируем не на содержание критики, а на её форму. Сотрудник может быть излишне эмоционален и высказываться резко. Он может быть расстроен или встревожен, и даже испуган вашими действиями или ситуацией в организации.

    Ваш критик может говорить вам о серьёзной ситуации в фирме, о тех ошибках, которые не дают настроить эффективную работу, и только ваши эмоции могут помешать вам услышать и найти конструктивное зерно в его словах.

    Есть один секрет: для того, чтобы не фиксироваться на собственных эмоциях, не «упасть» в обвинения и оправдания, попробуйте сфокусироваться на том, что говорит и чувствует ваш сотрудник.

    Поднимитесь над ситуацией, понаблюдайте, изучите, проведите своё «независимое расследование».

    Вам важно узнать:

  • представление сотрудника о ситуации (действительно ли ваши действия повлияли на неё, или это системная ошибка),
  • его интересы (возможно, у сотрудника есть карьерные амбиции, или какие-либо несбывшиеся ожидания, и его излишняя эмоциональность связана с разочарованием),
  • его опасения (очень часто сотрудники не могут понять причины и источник своего стресса. Часто критик просто приходит за помощью и поддержкой. Иногда достаточно просто чуть больше рассказать сотруднику о работе или успокоить, показав, что ситуация под контролем.),
  • единственный ли он недовольный ситуацией сотрудник ,
  • как давно это недовольство зреет .
  • Можно попросить сотрудника сформулировать письменно свою критику. Написание поможет структурировать мысли.

    Если написать не получается, расспросите сотрудника подробнее о том, что его беспокоит. Постарайтесь быть объективным, не реагируйте на эмоции, не угрожайте, иначе ваш критик замкнется.

    Важно понять — это картинка, которую видит сотрудник, она неполная, т.к. сотрудник не знает то, что знаете вы, как начальник. И субьективная. Но очень важная для вас. Вы сейчас изучаете ситуацию в вашей фирме, чтобы понять, насколько глубока и системна проблема.

    Что точно нельзя делать :

  • отвечать критикой на критику (из позиции «сам дурак»),
  • оправдываться (не теряйте свой авторитет руководителя).
  • Найти конструктив

    У сотрудника много энергии — давайте направим её в правильное русло. Возможно, у него есть идеи и даже силы для того, чтобы сделать работу более эффективной.

    Критик недоволен. А какие у него предложения? Задайте вопросы и дайте время подумать, что можно сделать с этой ситуацией.

    Даже если ваш подчинённый не сможет предложить вам своё решение, вы уже выиграли, притом несколько раз: вы узнали, что происходит в фирме и сняли первичное напряжение, которое грозило конфликтом.

    Подчиненный кричит на начальника. Почему начальник может орать

    Может, он пытается заставить уволиться или просто хам? Рассмотрим разные ситуации.

    Устраиваясь на работу, сотрудник ожидает увидеть компетентного начальника, отличного профессионала и просто хорошего человека, который будет координировать и проверять выполненную работу. Но порой все надежды на профессиональное сотрудничество с начальником разбиваются о скалы хамства, криков и оскорблений. А вообще,  имеет ли право директор кричать на сотрудника?

    Сотрудник, в первую очередь, теряется от таких действий, но, возможно, для такой реакции начальника имеется основание. Как правило, путем такого психологического воздействия начальник пытается добиться увольнения сотрудника по собственному желанию. Таким образом избежав дополнительных разбирательств по поводу необоснованного увольнения со своей стороны.

    Сотрудник, испытав на себе психологическое давление, не желает оставаться для продолжения трудовых отношений с этим начальником.

    Подчиненный кричит на начальника. Почему начальник может орать

    Отметим, что принуждение сотрудника к увольнению является основанием для обращения в трудовую инспекцию и проведения соответствующей проверки. В заявлении в трудовую инспекцию необходимо указать место работы, реквизиты трудового договора, свои контактные данные и, при наличии, доказательства оскорблений и унижений (аудиозаписи, письменные доказательства).

    А если рассмотреть действия начальника под другим углом? Что, если по своей натуре он хам?

    Конечно, терпеть подобное отношение неприятно, но и уволиться из-за хамства начальника и искать работу в период экономического кризиса – тоже поспешное решение. Следует предпринять попытки не обращать внимания на хамское поведение начальника. Возможно, стоит принять этот момент как факт и не принимать хамство на свой счет.

    Но необходимо помнить, что если руководитель оскорбляет и унижает вас , то это уже повод привлечь его к административной ответственности.

    Источник: psihologiyaotnoshenij.com

    Как научиться общаться с подчиненными

    Хвалим, критикуем, корректируем – 7 важных правил для руководителя

    Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще – вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

    Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

    «Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

    «У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

    «Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

    ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

    Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет:

    • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию

    • Понять причины нежелательного поведения сотрудника

    • Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов

    • Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении

    СЕМЬ ПРАВИЛ КАЧЕСТВЕННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

    Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

    1. Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

    2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

    3. Используйте подтверждённые конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

    4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение – дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

    5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз – и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность – дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании».

    6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов». А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придётся ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

    7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

    Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

    Сергей Беляев

    Источник: b-training.net

    Источник: hr-portal.ru

    Правила общения руководителя с подчиненными

    Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

    Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники  с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

    Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

    • Самоуважение и уважение подчиненных.
    • Целенаправленность воздействия на сотрудников.
    • Оценка достижений.
    • Предоставление обратной связи.
    • Регулярность контроля выполнения задач.

    Отбрасываем стереотипы

    Отбрасываем стереотипы

    И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

    • начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
    • работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

    Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

    Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

    Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

    Вникаем в ситуацию

    Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

    В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

    Поэтому,  для того чтобы формировать эффективные распоряжения, важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

    Взвешиваем решения

    Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком эффективного руководителя. Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

    Если руководитель способен сохранить эмоциональное спокойствие по отношению к подчиненному, задерживающему выполнение работы, то и его решение о взыскании будет взвешенным.

    Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

    Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

    Обратная связь

    Даем обратную связь

    Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

    Обратная связь позволяет

    • проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
    • разобраться в причинах неудач;
    • похвалить за высокую эффективность работы;
    • сформировать мотивацию на изменения и развитие;
    • скорректировать действия работника.

    Принципы

    Основные принципы передачи обратной связи

    1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
    2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
    3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
    4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
    5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
    6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

    Четкая позиция руководителя

    Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

    Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

    Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

    Относимся с пониманием

    Относимся с пониманием

    Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

    Ставим конкретные цели

    Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

    Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов. Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи.

    В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты, показав, какие из них являются наиболее важными.

    Оцениваем последствия

    Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения конфликтных ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

    Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи.

    Контролируем результаты

    Контроль

    Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

    Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

    Источник: etiketo.ru

    Общение между руководителями и подчиненными

    Частью успешного развития компании является благоприятная рабочая атмосфера в коллективе, где немаловажное место занимает общение руководства с подчиненными. Выстроить иерархию в компании несложно, однако можно столкнуться с некоторыми трудностями, обусловленными психологическими факторами.

    Рассмотрим коммуникационную структуру «руководитель-работник» с двух сторон. Каждый работник должен знать свое место в структуре организации, а также осознавать важность этой позиции и личного вклада в развитие компании. Если сотрудника не ценит руководство компании и игнорирует его попытки быть услышанным, то интерес к своей работе, вместе с производительностью труда непременно будет снижаться.

    Стиль руководства состоит из двух компонентов: это способы и методы воздействия на подчиненных, а также взаимоотношения с ними.

    Этикет общения с подчиненными

    Уважительное общение руководителя с подчиненными формирует лояльное отношение сотрудника к руководителю и к организации в целом. Когда руководителя уважают, а не боятся, продуктивность выполнения его поручений будет непременно выше.

    Независимо от уровня подчинения, общение между руководителем и сотрудником должно происходить при соблюдении этики деловых отношений. Статус и позиция подчиненного не должны иметь значения при общении, так как каждый сотрудник несет определенный вклад в развитие организации. Во многих компаниях приняты этические кодексы, определяющие правила деловых отношений и корпоративного этикета. Однако на практике очень часто наблюдается, что корпоративные правила общения с подчиненными противоречат традиционным правилам этикета.

    Нередко руководитель может завести свои личные правила деловых отношений в компании. В этом случае в основе этих правил должен лежать здравый смысл, а также они должны учитывать особенности национальных традиций и религиозных взглядов. К сожалению, встречаются организации, где руководитель считает себя центром вселенной и противоречит всем существующим нормам и правилам деловых отношений.

    Общение с подчиненными: правила здоровых отношений в коллективе

    Основные правила этикета при общении руководителя и подчиненного

    1. Руководитель должен соблюдать установленный в организации дресс-кода наряду со своими подчиненными. Руководитель, одевающийся вопреки установленному дресс-кода, выглядит несерьезно и теряет уважение коллег.
    2. Следуя деловому этикету, руководитель всегда подает руку подчиненному в момент приветствия. Неприемлемая ошибка — пожать руку одному сотруднику, при этом только кивнув остальным, когда они все стоят вместе. И еще одна распространенная ошибка правил делового этикета — первым подает руку не входящий в помещение, а хозяин кабинета.
    3. Сотруднику следует дождаться предложения руководителя, прежде чем садиться в кабинете.
    4. Визитную карточку должен вручать первым сотрудник младший по должности. Руководитель может вообще ее не давать.
    5. Руководителю не следует быть чересчур галантным по отношению к женщинам-подчиненным, так как это создает неловкую ситуацию.
    6. Правила этикета важно соблюдать и в деловой электронной переписке.
    7. При постановке задач и делегировании обязанностей руководителю нужно соблюдать баланс между передачей достаточного количества информации и соблюдением коммерческой тайны.
    8. Сотрудники помимо контроля нуждаются в похвале и критике, которые должны соблюдать следующие требования:
    • Критика не должна относиться лично к человеку, только к его конкретным поступкам.
    • Старайтесь использовать так называемое «я-послание». Например, «Я заметил, что в последнее время вы часто уходите до окончания рабочего дня».
    • Отмечайте позитивные и отрицательные моменты в работе регулярно, но не подключайте эмоции, которые можно расценить как предвзятое отношение.
    • Высказывайте свои пожелания, касающиеся дальнейшей работы сотрудника.
    • Критика не терпит публичности, если конечно проблема не касается всего отдела или подразделения.
    • Критикуя, убедитесь, что сотрудник понял, в чем суть вашего недовольства, возможно, необходимы дополнительные разъяснения.
    • Критика должна быть своевременной, нет смысла разбирать неактуальную негативную ситуацию спустя несколько месяцев.

    9 ошибок руководителей при взаимодействии с подчиненными

    Директора регулярно жертвуют субординацией в отношениях с персоналом в угоду сомнительным достижениям. Редакция журнала «Генеральный Директор» выделила девять ошибок в действиях руководителей, которые нарушают незримые границы между ними и подчиненными.

    Узнать 9 ошибок

    Стили общения с подчиненными

    Применение индивидуального подхода к сотрудникам отличает умного руководителя от просто руководителя.

    Рассмотрим подробнее несколько типов подчиненных.

    1. «Универсал»

    Универсальный работник готов сделать и свою работу, и работу соседа. Такой работник полон энтузиазма, бросится и в огонь, и в воду для своей компании. Считает себя всезнающим и незаменимым и может не на шутку обидеться, если его старания останутся незамеченными.

    1. «Самовлюбленный»

    Работник, для которого его «я» стоит выше всего. Он не упустит возможность продемонстрировать свою персону, выполняя то или иное общественное задание. Эгоистичный и тщеславный, выполняет поручения и непосредственно свою работу, исходя из своих интересов. Взаимоотношения руководителя с таким сотрудником должны включать в себя обсуждение всех формальностей.

    1. «Деловой»

    Конкретные результаты — вот, что хочет видеть деловой сотрудник. Материалист, может чересчур увлечься выполнением своего задания, упуская из виду общую картину происходящего и направление развития компании. Достаточно самостоятельный сотрудник, не нуждается в постоянном контроле, но нуждается в четко поставленных целях.

    1. «Увлекающийся»

    Работник полный энтузиазма, с горящими глазами, готов взяться только за ту работу, которая ему интересна. Как только интерес пропадает и появляется рутина, рвение остывает. Таких работников необходимо периодически возвращать в реальность, напоминая им об их обязанностях и роли в развитии организации.

    1. «Энергичный»

    Сотрудник, который не сидит на месте, стремится быть всегда и везде. Такому работнику важно осознавать, какое место он занимает в компании. Очень любит общественную деятельность, легко находит подход в общении с коллегами ниже его положения в иерархии организации.

    1. «Моралист»

    Работа такого сотрудника ведется четко по инструкции. Он любит порядок и соблюдает субординацию. Считает себя умнее всех и любит, когда к нему обращаются за советом, при этом совершенно не способен воспринимать критику. Такие работники хороши при оформлении бумаг и других рутинных обязанностей, но не смогут справиться с новой и творческой деятельностью. Для таких сотрудников неприемлемо неформальное общение с руководством.

    1. «Сомневающийся»

    Такому работнику необходимо вдохновение, чтобы приступить к работе, а также несколько напоминаний о его обязанностях. Нередко желание сделать все идеально оттягивает процесс работы. Большинство своих обязанностей считает бессмысленными и не горит желанием их выполнять. Сам себе на уме, он хочет жить в своем неторопливом ритме и совершенно не терпит четкий распорядок дня. Может постоянно опаздывать или находить миллион причин, чтобы уйти домой пораньше. Такой работник неохотно воспринимает критику, а для повышения его работоспособности и вдохновения на новые достижения его необходимо постоянно хвалить, указывая на его личные и деловые качества. Зависим от мнения окружающих и своих результатов.

    Знание психологии общения с подчиненными поможет руководителю найти подход к каждому подчиненному.

    Правила делового общения подчиненный–руководитель

    Взаимоотношения руководителя с подчиненными определяют характер делового общения и микроклимат организации в целом. На этом уровне формируются общие стандарты и рамки поведения. Рассмотрим подробнее некоторые из них:

    • При невыполнении сотрудником порученного ему задания, независимо от объема задания, руководитель должен дать понять подчиненному, что он в курсе произошедшего. В противном случае работник почувствует слабину в дисциплине, возможно, будет и дальше не выполнять свои обязанности, думая, что можно провести руководство.
    • Критикуя подчиненного, не переходите на личность человека.
    • Руководителю не стоит вмешиваться в личную жизнь подчиненных, раздавая «правильные» советы, не касающиеся рабочих процессов.
    • Поощряйте сотрудников соизмеримо их заслугам, только по результатам анализа личных результатов.
    • Если работа выполнена хорошо и привела к улучшению показателей компании, вознаграждение должно быть не только материальным, но и моральным.
    • Отдавая распоряжения, учитывайте следующие факторы: 1) ситуацию и время; 2) личные особенности подчиненного. Так, например, давая задание ответственному и высококвалифицированному работнику, не нужно обсуждать несколько раз детали выполнения, как с сотрудником категории junior, которого нужно постоянно подталкивать и всячески стимулировать на работу.

    Допустим ли неформальный тон в общении руководителя с подчиненными

    Возможны ситуации, когда общение коллег в неформальной обстановке допустимо, например, в командировке или на корпоративе. Тем не менее, даже при неформальном общении необходимо соблюдать дистанцию.

    Чем лучше налажено общение коллег, тем быстрее и продуктивнее выполняются поставленные задачи. Установление здорового микроклимата в организации требует немалых усилий. В процессе поиска баланса между формальным и дружелюбным общением встречается множество препятствий, которые могут повлиять на производственный процесс.

    «Барьер чрезмерного доверия» и «барьер непонимания» — естественные причины, осложняющие процесс общения руководителя и подчиненного. Существуют приемы общения с подчиненными, которые помогают избавиться от таких препятствий. Эффективен метод, когда начальник ставит себя на место подчиненного, пытаясь понять его ход мысли и таким образом стирая барьер непонимания.

    • Будет полезно узнать, от каких руководителей люди не уходят.

    Источник: www.gd.ru


    Leave a Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.