Как вести себя с подчиненными психология

Библиотека » Бизнес-психология » Искусство приказывать

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, — утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая — простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

единство профессионального языка,
уровень интеллекта,
уровень образования,
логичность изложения,
концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания — неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Результат — соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого — распорядительно-побудительная, а второго — оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа — не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов — непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять — это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу…» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны — ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу…», «Мне нужно…», «Я сказал…», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу…» в «Ах, видите ли, он хочет…». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз…».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете…?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра…?», «Согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность…?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это — настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

— Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
— Вы шутите?
— Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
— Неужели?
— Точно!
— Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
— Через 3 дня принесу Вам результат!
— Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело — значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Источник:

Журнал «Бизнес-Форум IT», 2004 г.

Источник: psyfactor.org

Правила поведения

Хорошие отношения с начальством – залог комфортной обстановки в коллективе и продуктивной работы. Но каждый человек имеет свои особенности, сильные и слабые качества, вредные привычки. С этим нужно смириться. Изменить плохого, капризного начальника бывает очень тяжело, но подстроиться под его особенности – намного проще.

Первое, что следует сделать – очертить границы. Проблемы обсуждайте в спокойном тоне, но при необходимости отстаивайте свою точку зрения. Свои недовольства также можно озвучивать. Делать это лучше тет-а-тет и в вежливой форме. Объясните, чем недовольны, и предложите варианты исправления ситуации.

Не заводите пустых разговоров о шефе в коллективе. Лучше направьте эту энергию на повышение результативности. Попробуйте помочь начальнику в достижении рабочих целей. Это поможет наладить отношения, получить признание и улучшить свое положение.

Другие правила:

Прогнозирование проблем. Не бойтесь сообщать о недочетах и ошибках. Можно ненавязчиво посоветовать, как сделать лучше или исправить ситуацию. Опытный и мудрый шеф оценит такое поведение и поблагодарит за помощь. Если попытка не обвенчалась успехом, второй раз лучше подобного не делать.
Попросите совета. В сложных ситуациях, когда на кону успех или поражение всей компании, можно посовещаться о рабочих моментах. Продумайте план действий и согласуйте его с начальником. Это поможет избежать ошибок.
Быть искренним. Есть начальники, которые негативно относятся к лести и лицемерию. Поэтому хвалить без причины – плохое решение. Лучше одобрять его деятельность, когда действительно считаете нужным.
Сохранять нейтралитет. Между шефом и работником действуют сугубо деловые отношения. Лучше разговаривать с начальством только на рабочие темы. Бывает, что с ним лучше не заводить дружеских отношений и не навязываться. Оптимальное решение — трудиться на благо предприятия и качественно делать свою работу.
Не давить на больные точки. Вместо того чтобы критиковать, сообщите о способах устранения проблемы. Если он опаздывает на собеседование, посоветуйте наводить будильник за 15 минут до планерки. Если забывает о встречах с заказчиками или других важных делах, напоминайте об этом. Подумайте, в чем еще можно помочь шефу, и не теряйте такой возможности.
Поощряйте за хорошие поступки. Часто хорошие, но требовательные начальники не слышат теплых слов в свой адрес. Сделайте комплимент о стиле руководства, недавних успехах или за прочие заслуги. Делайте это искренне и от души, а не с целью услышать приятные слова в ответ.

Даже если он ведет себя неприемлемо, оставайтесь профессионалом. Сохраняйте спокойствие и ведите себя достойно. Внимательно выслушайте его и покиньте кабинет.

Пять типов руководителей

В психологии выделяют 5 основных типов начальников. Главные различия между ними – отношение к сотрудникам, личные качества и модель поведения.

«Всезнайка»

Ему важно чувствовать превосходство над другими. Чрезмерно высокомерный и самоуверенный. Решения принимает необдуманно. Считает, что знает все рабочие нюансы. Его поведение часто становится объектом сплетен и возражений. Не сумев этого стерпеть, любым способом желает наказать тех, кто плохо выразился о нем. Спорить с ним бесполезно. Практически каждого подчиненного считает плохим работником. Он никогда не прислушается к чужому мнению, считая его неправильным. Вместо спора необходимо использовать совет, который подчеркнёт позицию наставника.

Другие действия:

попросить помочь с решением рабочей проблемы;
спросить совета;
выразить уважение;
игнорировать негативные отклики и т. д.

Главное, чтобы руководитель почувствовал себя нужным. Такие действия помогут избежать конфликтов и скандалов.

«Джокер»

Они являются отличными бизнесменами. Любят рисковать, не боятся поражения. Любую ошибку воспринимают как вызов становиться лучше, не терпят конкуренцию. Поэтому наличие неформального лидера в коллективе воспринимают остро и попытаются любым способом устранить с рабочего места. «Джокеры»– отличные начальники для тех, кто любит трудиться в команде. Умеют правильно организовать работу с ориентацией на результат. Не пытайтесь конкурировать. У вас все равно ничего не выйдет, а отношения будут навсегда испорчены. Лучшее, что можно сделать – внимательно слушать команды и сдавать работу в срок. Тогда конфликтных ситуаций возникать не будет.

«Хозяин»

Самый распространённый тип начальников. Может позвонить поздно вечером по деловому вопросу или дать тяжелое задание на выходные. Будучи трудоголиком, он не умеет отдыхать. Результат деятельности подчиненных его радует редко, поэтому ссоры случаются часто. Подчиненных считает собственностью и часто называет плохими сотрудниками.

Как вести себя с «хозяином»:

изначально установить границы;
не брать домой работу;
не засиживаться на рабочем месте допоздна;
не бояться говорить «нет».

Важно отстаивать свои интересы. Если работа не является приоритетом, дать это понять. Если он позвонит глубокой ночью, есть смысл не брать трубку. Покажите, что приветствуете разделение дня на рабочее время и отдых. Сначала шеф может обижаться, но позже перестанет быть таким навязчивым по отношению к работнику.

«Деятель»

Задания озвучивает громко и конкретно. Требует их немедленного исполнения. Постоянно позитивный и энергичный. Всегда имеет план действий, которого обязательно придерживается. Не любит смелых и инициативных работников и часто их наказывает. У него тяжело отпроситься с работы пораньше, даже если причина уважительная. Премия — также редкое явление. Единственное правильное решение работника – ориентироваться на результат. Сдавать работу вовремя, постоянно повышать продуктивность. Такое поведение – гарантия хороших отношений.

«Душенька»

Самый вежливый и обходительный. Имеет чувство юмора, обожает общаться с подчиненными на рабочие и повседневные темы. Всегда поддерживает боевой дух и заботится о каждом работнике. Для него человеческие ценности важнее, чем профессиональные качества.

Правила поведения:

Можно предлагать идеи по улучшению работы коллектива. Он обязательно примет их во внимание и попытается воплотить в жизнь.
Спрашивать о рабочих моментах лучше наедине.
С ним можно не бояться говорить о повышении или попросить зарплату (если были реальные успехи в деятельности).

Хвалить за успехи желательно, но только искренне. Он не приветствует лицемерие.

Разговор во время ссоры

Бывает, что шеф является инициатором всех конфликтов. В результате вместо благоприятной атмосферы в коллективе обстановка очень напряженная. Тогда сотрудники чувствуют отвращение не только к руководителю, но и к работе. Как результат – продуктивность низкая, настроение плохое и качество работы оставляет желать лучшего. Игнорировать постоянные оскорбления или делать вид, что это нормальное отношение, не стоит. Сядьте за стол переговоров и спокойно побеседуйте. Желательно иметь при себе доказательства негативного воздействия шефа. Это могут быть электронные письма, голосовые сообщения, СМС.

Худшее, что может сделать сотрудник-женщина во время ссоры – расплакаться. Необходимо даже в конфликтной ситуации вести себя достойно и не показывать слабость.

Правила, которых необходимо придерживаться при ссоре:

Не опускаться до уровня шефа. Орать в ответ – худшее, что может сделать сотрудник. Подождите, пока босс успокоится, и только тогда выскажите свое мнение по поводу ссоры.
Прерывание разговора. Есть люди, которые не могут долго слушать оскорбления. Тогда лучше извиниться, прервать беседу и выйти из кабинета. Попросите продолжить разговор после того, как шеф успокоится и придет в себя.
Сфокусируйтесь на проблеме. Если вас ругают за проблему, которую вы действительно допустили, необходимо внимательно выслушать. Постарайтесь не обращать внимания на агрессивное поведение. Подумайте, как можете исправить ошибку или спросите совета.

В любой ссоре нужно вести себя достойно и не говорить на повышенных тонах. Это может только усугубить ситуацию. Излишняя эмоциональность – признак того, что человек не может адекватно оценить ситуацию и быстро найти решение. В этом случае гнев и агрессия – защитное средство.

Способы решения проблем

Часто случается, что сотрудник пытается объяснить начальнику его неправоту или предлагает забыть о конфликте, но он не отступает. В итоге каждый день сопровождается ссорами и скандалами. Если шеф постоянно в чем-то упрекает и кричит, стоит задуматься о смене работы. Терпеть подобное поведение – неуважение к себе. На этом рабочем месте вряд ли есть перспективы карьерного роста. Нужно заботиться о своем здоровье, тем более психическом.

Другое верное решение – перейти в другой отдел, если работа в фирме устраивает. Необходимо заранее узнать, есть ли вакантные места и поговорить с сотрудниками об их шефе. Но просить о переводе в другой отдел или департамент стоит руководителя всей фирмы. Внятно объясните ему сложившуюся ситуацию и попросите помочь.

Если сотрудник стал жертвой дискриминации со стороны начальства, стоит обратиться в соответствующие органы по защите работников. Есть конфликты, которые переступают грань закона, а инициатор требует наказания.

Заключение

Часто сотрудники не знают, как вести себя с шефом. Одни начинают лицемерить, другие – критиковать и обсуждать каждое его действие с коллегами. Но важно научиться строить доверительные отношения. В конфликтной ситуации необходимо вести себя достойно. Попытаться перебороть излишнюю эмоциональность и в нормальной обстановке всё обсудить. Если даже после нескольких разговоров с выяснением отношений устранить непонимание не удалось, стоит задуматься об увольнении. Иногда это единственное правильное решение.

Источник: psyhoday.ru

1. Коммуникации между руководителем и подчиненным

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка не опытного руководителя, при взаимодействии с подчинёнными, это не правильное его невербальное поведение. То есть:

Позы
Жесты
Мимика
Тембр голоса
Контакт глаз

В комуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык. А мы знаем, содержанием речи врать можно, оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий, или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно. Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться естественно не в периоды воздействия на подчинённого.

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то, что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе. И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, ни когда не нужно общаться из закрытой позы. Не важно какие у вас привычки, не важно удобно вам так, или не удобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп.

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.

Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.

3. Психология общения с подчиненными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель, не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого то распекает, а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, трепись. Если тебе это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного. Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим 50, по 100 бальной шкале. И вы уже не производите впечатления которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если конечно поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях, происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять. И особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось не доверие, так как врать можно. Вопрос не что говоришь, вопрос как говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот оказывается внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно оказывается и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести себя с подчиненными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А что бы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

4. Как правильно общаться с подчиненными — контакт глаз

Что-бы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы встречаемся с кем то глазами, то мы действительно можем понять о человеке всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы узнавая что то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого не достаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того мало «положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку социальный контакт гораздо меньше чем лидерский, то лидерский надо отрабатывать, и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми. Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознано. Осознано встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами.» Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите, как положительную, так и отрицательную.

5. Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание. Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану. Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два. Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы например говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться на встречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает что мы его простим, это не означает что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос. Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научится работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция. Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразы и вы улыбнулись.

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом. То есть, если хотите очень серьёзно врезать, то визуальный образ может быть например такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок». Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.

Представьте что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте что вы хотите объяснить человеку. Может мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5 слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе. Просто это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое то время. Кроме того свои люди достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо, вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

7. Как правильно разговаривать с подчиненными — техника паузы

Что-бы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретится с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза это сильнейшее оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На востоке это целая наука, и например кто первый заговорил на переговорах, тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там не много другие вещи. Пауза оружие очень мощное, если правильно пользоваться. И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит надо наполнить пространство звуками. Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза туда сюда, но я смотрю. И взгляд как будь то требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита И они всё это умеют без тренингов, но это гении. Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю, первый признак что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда. Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то. То есть сначала контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это как правило рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко. Например вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы наверное разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет? А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к сотруднику, и сказать например следующее: «Александр, пожалуйста перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что такое?». «Сейчас узнаете, а пока пожалуйста, отложите ручки от клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общается. И так, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало. Правда? Читать далее: Статьи по управлению персоналом

Источник: psi-meneger.ru