Социальные отношения в коллективе


Коллективы различают между собой не только по составу, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутрен­него климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и прочими. В целом они выражают удовлетворенность каждым челове­ком, группой и своим местом в ней.

Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по зако­нам коллектива, а также внешними обстоятельствами (например, ру­ководством).

Благоприятный психологический климат повышает сплочен­ность, т. е. их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Она проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потреб­ностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, по­ниманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень спло­ченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличия внешней опасности, кото­рая сближает.


Сплоченные коллективы характеризует организованность, т.е. способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответствен­ность за преодоление трудностей.

Сплоченность коллектива и благоприятный климат в нем во мно­гом зависят от психологической и социально-психологической со­вместимости людей. Их основу составляет соответствие темперамен­тов, профессиональных и моральных качеств, общность личных це­лей, возможностей каждого содержанию деятельности, рациональное распределение трудовых обязанностей, при котором ни один не может добиться успеха за счет другого.

Психологический климат и сплоченность оказывают существен­ное влияние на психологическое состояние коллектива, которое отра­жает степень удовлетворенности его участников своим положением. На психологическое состояние влияют также престижность, харак­тер и содержание выполняемой работы, отношение к ней исполните­лей (любовь или нелюбовь), размеры вознаграждения, перспективы служебного роста.


Перечисленные обстоятельства благоприятно воздействуют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Поскольку люди и (частично) обстоятельства поддаются целенаправленному влиянию на психологический климат и состояние коллектива, то ситуацию можно изменить в лучшую сторону, например, удалив лиц, обладающих конфликтным, неуживчивым характером, улучшив условия труда, увеличив вознаграждение.

Таким образом, коллективы характеризуют:

1. Внутренний психологический климат, отражающий состояние взаимоотноше­ний между людьми.

2. Сплоченность, представляющая собой единство по важнейшим вопросам жизни.

3. Психологическое состояние, отражающее удовлетворенность членов коллек­тива своим положением.

Социальная роль — совокупность тех или иных действий, которых ожида­ют окружающие от человека или которые добровольно он берет на себя сам. Исполнение роли требует поведения в соответствии с оп­ределенным эталоном, поэтому она делает поступки людей предсказуемыми, что, понятно, чрезвычайно важно для эффек­тивного управления ими.

Тем не менее, поскольку разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли, они неодинаково ведут себя в ней.

Если поведение существенно отклоняется от стандартов и не оп­равдывает ожиданий коллектива, индивид подвергается санкциям, а если оправдывает — поощрению.


Роли в коллективе подразделяются на:

— производственные;

— межличностные.

Специалисты выделяют восемь производствен­ных ролей:

1) Координатор обладает наибольшими организаторскими способ­ностями и становится обычно в силу этого руководителем коллекти­ва независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — направлять работу тех, кто такими знаниями и опытом обладает.

2) Генератор идей — как правило, самый способный и талантливый член коллектива, ищущий пути решения стоящих перед ним про­блем. Обычно из-за пассивности, несобранности, неуверенности в себе и т. п. на практике претворить эти решения он не может и нуж­дается поэтому в помощи и поддержке других.

3) Контролер сам творчески мыслить не способен, но в силу глубо­ких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить лю­бую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

4) Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэто­му при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задача­ми коллектива.

5) Энтузиаст — самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

6) Посредник — человек, обеспечивающий всех информацией, умеющий с кем угодно договориться, уладить конфликт во внутрен­них и внешних отношениях.


7) Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

8) Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, до­вольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим.

Нужно особо подчеркнуть, что нельзя путать социальные роли и служебные функции, выполняемые лицом, занимающим ту или иную должность. Например, официальный руководитель по своей су­ти может быть не координатором, а самым обычным исполнителем. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечислен­ных ролей. Если в коллективе окажется меньше восьми членов, то кому-то придется одновременно играть две и более ролей, что неми­нуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устой­чивости небольших коллективов, которая изначально, до некоторой степени компенсируется тесной связью между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы из 5—8 человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы из 10—12 человек, в ко­торых внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звез­ды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и прочие), с которыми сотруд­ничают только вынужденно и делают их ответственными за все.


 

5. Конформизм и его роль в управлении (личность и коллектив)

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм(от лат. conformis — подобный, схожий), т. е. принятие людьми сущест­вующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособ­ление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.

Помимо конформистов (сознательных и соглашающихся для ви­ду), выделяются нонконформисты, внутренне согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам; негативисты, не признающие общего мнения, в том числе с ущербом для себя часто из-за духа противоречия.

В основе конформизма находится страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформности той или иной личности определяется ря­дом обстоятельств:

— во-первых, это характер внутренних отношений в коллективе. Дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим из-за боязни обидеть близких людей, чем натянутые;

— во-вторых, на конформизм влияет возможность принимать са­мостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения. Так, если человек действует по указке и под постоянным надзором, а к его мнению не прислушиваются, он скорее будет делать то, что от него требуют;


— в-третьих, конформизм зависит и от величины коллектива; наи­более силен он в малых группах, где все постоянно находятся на виду друг у друга. Здесь каждый боится показаться выскочкой, навлечь на себя всеобщее осуждение, но и сам вольно или невольно следит за другими;

— в-четвертых, на конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив, отказаться от которых ему уже трудно. Не зря от вступающих во многие организа­ции требуется приносить публичные обещания вести себя в соответ­ствии с их требованиями;

— в-пятых, наконец, степень конформизма зависит от ситуации. Если та сложна, человек часто полагается на коллектив, полагая, что последний не ошибается. Он оценивает справедливость своих пред­ставлений о мире на основе того, что они разделяются другими. Та­ким образом, согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе.

В результате конформности формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действитель­ных взглядов и поддержке общего мнения. Делается это не столько под прямым давлением, сколько из-за боязни нарушить гармонию группы. Причем поскольку никто не выражает отличных от других точек зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.


Конформизм имеет немало положительных сторон:

А) прежде всего, он обеспечивает группе выживаемость в критические моменты, когда действительно необходимо единство и сплоченность всех. Поэтому новички, прежде чем будут приняты в коллектив, проходят проверку на способность к конформному поведению;

Б) конформизм избавляет от раздумий над тем, как себя вес­ти — делай то, что все — и будет полный порядок;

В) конформизм облегчает вхождение человека в коллектив. В чужой монастырь, как свидетельствует поговорка, со своим уставом не ходят. Чтобы скорее наладить отношения с новым коллективом, новичку приходится принимать его правила;

Г) наконец, конформизм придает коллективу свое «лицо», ибо все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм. Нормы — это неписаные требования, пра­вила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует выполнять работу, вести себя. Не учитывая их влияния на поведение группы, менеджер может принять ошибочное решение.

Источник: cyberpedia.su

В большинстве случаев люди унижают других, потому что боятся показаться слабыми и неуверенными на их фоне. А дедовщина в коллективе — хороший защитный экран, за которым можно скрыть свои комплексы.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.


Но даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

5. Кризис власти в трудовом коллективе. Проблемы взаимоотношений возникают при череде административных ошибок, в том числе и с неправильным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неформального лидера. Коллектив может разделиться на группы поддержки лидеров.

В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.


Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.

Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.

Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.


Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.

Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.

Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.

6. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам, является одной из самых распространенных проблем во взаимоотношениях в трудовом коллективе.

Сотрудники могут невзлюбить друг друга с самого начала их совместной работы, даже если они практически не пересекаются, сталкиваясь лишь не чаще одного раза в неделю.

Глава III

Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе

Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.

Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.

Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.

Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.

Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:

  1. Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться;

  2. Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе;

  3. Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег.

  4. Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.

Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.

На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.

Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.

Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.

Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного управления в том, что:

  • коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.;

  • группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения;

  • групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;

  • в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает;

  • в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.

Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.

Источник: works.doklad.ru

В большинстве случаев люди унижают других, потому что боятся показаться слабыми и неуверенными на их фоне. А дедовщина в коллективе — хороший защитный экран, за которым можно скрыть свои комплексы.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.

Но даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

5. Кризис власти в трудовом коллективе. Проблемы взаимоотношений возникают при череде административных ошибок, в том числе и с неправильным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неформального лидера. Коллектив может разделиться на группы поддержки лидеров.

В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.

Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.

Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.

Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.

Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.

Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.

Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.

6. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам, является одной из самых распространенных проблем во взаимоотношениях в трудовом коллективе.

Сотрудники могут невзлюбить друг друга с самого начала их совместной работы, даже если они практически не пересекаются, сталкиваясь лишь не чаще одного раза в неделю.

Глава III

Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе

Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.

Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.

Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.

Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.

Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:

  1. Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться;

  2. Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе;

  3. Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег.

  4. Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.

Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.

На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.

Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.

Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.

Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного управления в том, что:

  • коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.;

  • группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения;

  • групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;

  • в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает;

  • в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.

Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.

Источник: works.doklad.ru

2.

Факторы развития групп

Факторы развития групп мож­но подразделить на две группы.

Первую группу образуют внешние (объективные) факторы:

площадь;

техническая оснащенность;

фонд заработной платы;

значимость производства.

Вторую группу составляют внутренние (субъективные) фак­торы:

качества личности руководителя;

система общественных отношений;

взаимодействие с другими коллективами.

Уровень активности и скорость формирования коллектива за­висит от:

сходства состава членов (образование, профессиональная подготовка, социальные установки, характеры);

количества членов (определяется видом деятельности, осо­бенностями производства);

организаторских способностей и моральных качеств руко­водителя (характер, опыт работы, стиль руководства).

Можно выделить следующие стадии развития коллектива.

1. Стадия первичного синтеза (создание и формирование кол­лектива). Руководитель и подчиненные выполняют определенные функции (табл. 7.1).

 

  Таблица 7.1
Функции руководителя Функции подчиненных
— изучение личного состава; — адаптация к условиям труда;
— знакомство коллектива с целями — адаптация к руководителю, его
и задачами организации; требованиям;
— распределение ролей с учетом — адаптация друг к другу
подготовленности, опыта рабо-  
ты, личных пожеланий;  
— определение режима работы  

Стадия дифференциации:

завершение взаимного изучения;

сближение людей в соответствии с их интересами, складом

характера;

образование малых групп:

группа актива — поддерживает руководителя;

— группа пассива — стремится делать как можно меньше, ищет работу полегче;

группа добросовестных исполнителей — понимает свои обя­занности, делает свое дело, инициативы не проявляет;

группа дезорганизаторов.

3. Стадия интеграции (образуется общность установок и инте­ресов, единство воли):

изменяется стиль деятельности руководителя (с авторитар­ного на демократический), требуется большая гибкость; понимание коллективом требований руководителя; предъявление к руководителю более высоких требований (стимулирование его роста);

создаются условия для творческого роста каждого члена коллектива, оптимального решения задач;

формируется идеология, психология и культура коллектива.

В процессе формирования коллектива нельзя определить ко­нечную точку его развития, так как постоянно продолжается его совершенствование. Время перехода от одной стадии к другой раз­лично в зависимости от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.



 

Социальные роли и отношения в коллективе можно рассматривать с двух пози­ций: межличностных (ведущие и ведомые) и производственных (их восемь типов).

 

 

Производственные роли, их функции, свойства, типы лично­стей, которым эти роли присущи, можно представить следующим образом:

Производ­ственная роль Функции Свойства Тип личности
Председа­тель Формирова­тель впитывает все возможные ва­рианты; принимает ре­шения лидер; соединяет уси­лия членов группы в еди­ное целое умеет слушать; хорошо говорит; логичный; решительный динамичный; решительный; напористый спокойный; стабильный; нуждается в высо­комотивиро­ванной группе доминирующий экстраверт (от­крытый к обще­нию); нуждается в ком­петентной, уме­лой группе
Председатель и формирователь — два противоположных подхода к об­щему управлению группой
Генератор идей Оценщик идей (кри­тик, конт­ролер) Организатор работы источник идей анализ и логичес­кие выводы; контроль преобразование идей в конкрет­ные задания; организация их выполнения ум; богатое вообра­жение; креативность аналитичность; интеллектуаль­ность; эрудированность; «якорь группы»; возвращает в ре­альность организатор; волевой; решительный нестандартная личность; нуждается в моти­вированном ок­ружении, воспринимаю­щем его идеи рассудительный; волевой; нуждается в по­стоянном прито­ке информации и новых идей волевой; нуждается в пред­ложениях и идеях

Окончание

Организатор группы способствует со­гласию; улаживает разно­гласия; знает потребнос­ти, проблемы членов группы чувствительность; дипломатичность; доброта; коммуникатив­ность эмпатичный; коммуникатив­ный; нуждается в по­стоянном кон­такте с членами группы
Исследова­тель ресур­сов связующее звено с внешней сре­дой общительный; увлекающийся; энергичный; привлекательный напористый экст­раверт; нуждается в сво­боде действий
Завершитель побуждает группу все делать вовре­мя и до конца профессиональ­ная педантич­ность; обязательность; ответственность педантичный; нуждается в груп­повой ответ­ственности, обязательности

Каждый член коллектива может выполнять несколько ролей, дополняя одной другую.

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

дружеская кооперация — взаимопомощь, основанная на полном доверии;

дружеское соревнование — соперничество в отдельных сфе­рах в рамках позитивных взаимоотношений;

невмешательство — дистанцирование друг от друга при от­сутствии как соперничества, так и сотрудничества;

соперничество — ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанная на общем вза­имном недоверии;

кооперация антагонистов — сотрудничество в рамках об­щей деятельности и негативных отношений друг к другу.

Повседневная деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, которые оказывают положительное и отрицательное вли­яние на результат деятельности группы.

 

Источник: studopedia.su

Социальные роли и отношения в коллективе

Для оптимальной организации труда необходим благоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе. Социальный климат проявляется в удовлетворенности или неудовлетворенности от работы, и в сплоченности группы и всего коллектива. Также социальный климат проявляется в различных конфликтах на всех уровнях организационной структуры.

Социально-психологический климат является общим эмоциональным настроем всего трудового коллектива предприятия, создающейся в каждой отдельной группе. Это целостное состояние, которое характеризует весь социальный комплекс трудового коллектива и его настрой на плодотворную работу.

На социально-психологический климат оказывают самое прямое влияние многие факторы:

  • Организация труда;
  • Условия труда;
  • Сила личности лидера (харизма, уровень профессионализма);
  • Система мотивации труда (справедливость в оценке результатов работы);
  • Информированность коллектива о жизни компании, ее долгосрочных планах, текущем экономическом положении;
  • Совместимость членов коллектива друг с другом.

Социальная роль, исполняемая участниками коллектива, напрямую влияет на совместимость его членов друг с другом, а значит, и на социальный климат. Среди участников коллектива можно отметить такие роли, как:

  • лидер,
  • энтузиаст,
  • посредник,
  • контроллер, и многие другие.

Источник: spravochnick.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.