Социальные отношения в коллективе

Коллективы различают между собой не только по составу, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и прочими. В целом они выражают удовлетворенность каждым человеком, группой и своим местом в ней.

Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по законам коллектива, а также внешними обстоятельствами (например, руководством).

Благоприятный психологический климат повышает сплоченность, т. е. их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Она проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потребностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, пониманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень сплоченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличия внешней опасности, которая сближает.

Сплоченные коллективы характеризует организованность, т.е. способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Сплоченность коллектива и благоприятный климат в нем во многом зависят от психологической и социально-психологической совместимости людей. Их основу составляет соответствие темпераментов, профессиональных и моральных качеств, общность личных целей, возможностей каждого содержанию деятельности, рациональное распределение трудовых обязанностей, при котором ни один не может добиться успеха за счет другого.

Психологический климат и сплоченность оказывают существенное влияние на психологическое состояние коллектива, которое отражает степень удовлетворенности его участников своим положением. На психологическое состояние влияют также престижность, характер и содержание выполняемой работы, отношение к ней исполнителей (любовь или нелюбовь), размеры вознаграждения, перспективы служебного роста.

Перечисленные обстоятельства благоприятно воздействуют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Поскольку люди и (частично) обстоятельства поддаются целенаправленному влиянию на психологический климат и состояние коллектива, то ситуацию можно изменить в лучшую сторону, например, удалив лиц, обладающих конфликтным, неуживчивым характером, улучшив условия труда, увеличив вознаграждение.

Таким образом, коллективы характеризуют:

1. Внутренний психологический климат, отражающий состояние взаимоотношений между людьми.

2. Сплоченность, представляющая собой единство по важнейшим вопросам жизни.

3. Психологическое состояние, отражающее удовлетворенность членов коллектива своим положением.

Социальная роль — совокупность тех или иных действий, которых ожидают окружающие от человека или которые добровольно он берет на себя сам. Исполнение роли требует поведения в соответствии с определенным эталоном, поэтому она делает поступки людей предсказуемыми, что, понятно, чрезвычайно важно для эффективного управления ими.

Тем не менее, поскольку разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли, они неодинаково ведут себя в ней.

Если поведение существенно отклоняется от стандартов и не оправдывает ожиданий коллектива, индивид подвергается санкциям, а если оправдывает — поощрению.

Роли в коллективе подразделяются на:

— производственные;

— межличностные.

Специалисты выделяют восемь производственных ролей:

1) Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — направлять работу тех, кто такими знаниями и опытом обладает.

2) Генератор идей — как правило, самый способный и талантливый член коллектива, ищущий пути решения стоящих перед ним проблем. Обычно из-за пассивности, несобранности, неуверенности в себе и т. п. на практике претворить эти решения он не может и нуждается поэтому в помощи и поддержке других.

3) Контролер сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

4) Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

5) Энтузиаст — самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

6) Посредник — человек, обеспечивающий всех информацией, умеющий с кем угодно договориться, уладить конфликт во внутренних и внешних отношениях.

7) Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

8) Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим.

Нужно особо подчеркнуть, что нельзя путать социальные роли и служебные функции, выполняемые лицом, занимающим ту или иную должность. Например, официальный руководитель по своей сути может быть не координатором, а самым обычным исполнителем. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если в коллективе окажется меньше восьми членов, то кому-то придется одновременно играть две и более ролей, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов, которая изначально, до некоторой степени компенсируется тесной связью между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы из 5—8 человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы из 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и прочие), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

5. Конформизм и его роль в управлении (личность и коллектив)

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм(от лат. conformis — подобный, схожий), т. е. принятие людьми существующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.

Помимо конформистов (сознательных и соглашающихся для виду), выделяются нонконформисты, внутренне согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам; негативисты, не признающие общего мнения, в том числе с ущербом для себя часто из-за духа противоречия.

В основе конформизма находится страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформности той или иной личности определяется рядом обстоятельств:

— во-первых, это характер внутренних отношений в коллективе. Дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим из-за боязни обидеть близких людей, чем натянутые;

— во-вторых, на конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения. Так, если человек действует по указке и под постоянным надзором, а к его мнению не прислушиваются, он скорее будет делать то, что от него требуют;

— в-третьих, конформизм зависит и от величины коллектива; наиболее силен он в малых группах, где все постоянно находятся на виду друг у друга. Здесь каждый боится показаться выскочкой, навлечь на себя всеобщее осуждение, но и сам вольно или невольно следит за другими;

— в-четвертых, на конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив, отказаться от которых ему уже трудно. Не зря от вступающих во многие организации требуется приносить публичные обещания вести себя в соответствии с их требованиями;

— в-пятых, наконец, степень конформизма зависит от ситуации. Если та сложна, человек часто полагается на коллектив, полагая, что последний не ошибается. Он оценивает справедливость своих представлений о мире на основе того, что они разделяются другими. Таким образом, согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе.

В результате конформности формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов и поддержке общего мнения. Делается это не столько под прямым давлением, сколько из-за боязни нарушить гармонию группы. Причем поскольку никто не выражает отличных от других точек зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

Конформизм имеет немало положительных сторон:

А) прежде всего, он обеспечивает группе выживаемость в критические моменты, когда действительно необходимо единство и сплоченность всех. Поэтому новички, прежде чем будут приняты в коллектив, проходят проверку на способность к конформному поведению;

Б) конформизм избавляет от раздумий над тем, как себя вести — делай то, что все — и будет полный порядок;

В) конформизм облегчает вхождение человека в коллектив. В чужой монастырь, как свидетельствует поговорка, со своим уставом не ходят. Чтобы скорее наладить отношения с новым коллективом, новичку приходится принимать его правила;

Г) наконец, конформизм придает коллективу свое «лицо», ибо все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм. Нормы — это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует выполнять работу, вести себя. Не учитывая их влияния на поведение группы, менеджер может принять ошибочное решение.

Источник: cyberpedia.su

В большинстве случаев люди унижают других, потому что боятся показаться слабыми и неуверенными на их фоне. А дедовщина в коллективе — хороший защитный экран, за которым можно скрыть свои комплексы.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.

Но даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

5. Кризис власти в трудовом коллективе. Проблемы взаимоотношений возникают при череде административных ошибок, в том числе и с неправильным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неформального лидера. Коллектив может разделиться на группы поддержки лидеров.

В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.

Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.

Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.

Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.

Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.

Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.

Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.

6. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам, является одной из самых распространенных проблем во взаимоотношениях в трудовом коллективе.

Сотрудники могут невзлюбить друг друга с самого начала их совместной работы, даже если они практически не пересекаются, сталкиваясь лишь не чаще одного раза в неделю.

Глава III

Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе

Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.

Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.

Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.

Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.

Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:

Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться;
Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе;
Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег.
Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.

Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.

На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.

Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.

Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.

Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного управления в том, что:

коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.;
группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения;
групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;
в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает;
в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.

Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.

Источник: works.doklad.ru

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.

Глава III

Пути решения проблем, возникающих в трудовом коллективе

Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:

Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться;
Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе;
Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег.
Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.

Целесообразность коллективного управления в том, что:

коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.;
группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения;
групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;
в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает;
в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.

Источник: works.doklad.ru

Факторы развития групп

Факторы развития групп можно подразделить на две группы.

Первую группу образуют внешние (объективные) факторы:

площадь;

техническая оснащенность;

фонд заработной платы;

значимость производства.

Вторую группу составляют внутренние (субъективные) факторы:

качества личности руководителя;

система общественных отношений;

взаимодействие с другими коллективами.

Уровень активности и скорость формирования коллектива зависит от:

сходства состава членов (образование, профессиональная подготовка, социальные установки, характеры);

количества членов (определяется видом деятельности, особенностями производства);

организаторских способностей и моральных качеств руководителя (характер, опыт работы, стиль руководства).

Можно выделить следующие стадии развития коллектива.

1. Стадия первичного синтеза (создание и формирование коллектива). Руководитель и подчиненные выполняют определенные функции (табл. 7.1).

	Таблица 7.1
Функции руководителя	Функции подчиненных
— изучение личного состава;	— адаптация к условиям труда;
— знакомство коллектива с целями	— адаптация к руководителю, его
и задачами организации;	требованиям;
— распределение ролей с учетом	— адаптация друг к другу
подготовленности, опыта рабо-
ты, личных пожеланий;
— определение режима работы

Стадия дифференциации:

завершение взаимного изучения;

сближение людей в соответствии с их интересами, складом

характера;

образование малых групп:

— группа актива — поддерживает руководителя;

— группа пассива — стремится делать как можно меньше, ищет работу полегче;

— группа добросовестных исполнителей — понимает свои обязанности, делает свое дело, инициативы не проявляет;

— группа дезорганизаторов.

3. Стадия интеграции (образуется общность установок и интересов, единство воли):

изменяется стиль деятельности руководителя (с авторитарного на демократический), требуется большая гибкость; понимание коллективом требований руководителя; предъявление к руководителю более высоких требований (стимулирование его роста);

создаются условия для творческого роста каждого члена коллектива, оптимального решения задач;

формируется идеология, психология и культура коллектива.

В процессе формирования коллектива нельзя определить конечную точку его развития, так как постоянно продолжается его совершенствование. Время перехода от одной стадии к другой различно в зависимости от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Социальные роли и отношения в коллективе можно рассматривать с двух позиций: межличностных (ведущие и ведомые) и производственных (их восемь типов).

Производственные роли, их функции, свойства, типы личностей, которым эти роли присущи, можно представить следующим образом:

Производственная роль	Функции	Свойства	Тип личности

Председатель Формирователь	впитывает все возможные варианты; принимает решения лидер; соединяет усилия членов группы в единое целое	умеет слушать; хорошо говорит; логичный; решительный динамичный; решительный; напористый	спокойный; стабильный; нуждается в высокомотивированной группе доминирующий экстраверт (открытый к общению); нуждается в компетентной, умелой группе
Председатель и формирователь — два противоположных подхода к общему управлению группой
Генератор идей Оценщик идей (критик, контролер) Организатор работы	источник идей анализ и логические выводы; контроль преобразование идей в конкретные задания; организация их выполнения	ум; богатое воображение; креативность аналитичность; интеллектуальность; эрудированность; «якорь группы»; возвращает в реальность организатор; волевой; решительный	нестандартная личность; нуждается в мотивированном окружении, воспринимающем его идеи рассудительный; волевой; нуждается в постоянном притоке информации и новых идей волевой; нуждается в предложениях и идеях

Окончание


Организатор группы	способствует согласию; улаживает разногласия; знает потребности, проблемы членов группы	чувствительность; дипломатичность; доброта; коммуникативность	эмпатичный; коммуникативный; нуждается в постоянном контакте с членами группы
Исследователь ресурсов	связующее звено с внешней средой	общительный; увлекающийся; энергичный; привлекательный	напористый экстраверт; нуждается в свободе действий
Завершитель	побуждает группу все делать вовремя и до конца	профессиональная педантичность; обязательность; ответственность	педантичный; нуждается в групповой ответственности, обязательности

Каждый член коллектива может выполнять несколько ролей, дополняя одной другую.

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

дружеская кооперация — взаимопомощь, основанная на полном доверии;

дружеское соревнование — соперничество в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений;

невмешательство — дистанцирование друг от друга при отсутствии как соперничества, так и сотрудничества;

соперничество — ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанная на общем взаимном недоверии;

кооперация антагонистов — сотрудничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.

Повседневная деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, которые оказывают положительное и отрицательное влияние на результат деятельности группы.

Источник: studopedia.su

Социальные роли и отношения в коллективе

Для оптимальной организации труда необходим благоприятный социально-психологический микроклимат в коллективе. Социальный климат проявляется в удовлетворенности или неудовлетворенности от работы, и в сплоченности группы и всего коллектива. Также социальный климат проявляется в различных конфликтах на всех уровнях организационной структуры.

Социально-психологический климат является общим эмоциональным настроем всего трудового коллектива предприятия, создающейся в каждой отдельной группе. Это целостное состояние, которое характеризует весь социальный комплекс трудового коллектива и его настрой на плодотворную работу.

На социально-психологический климат оказывают самое прямое влияние многие факторы:

Организация труда;

Условия труда;

Сила личности лидера (харизма, уровень профессионализма);

Система мотивации труда (справедливость в оценке результатов работы);

Информированность коллектива о жизни компании, ее долгосрочных планах, текущем экономическом положении;

Совместимость членов коллектива друг с другом.

Социальная роль, исполняемая участниками коллектива, напрямую влияет на совместимость его членов друг с другом, а значит, и на социальный климат. Среди участников коллектива можно отметить такие роли, как:

лидер,

энтузиаст,

посредник,

контроллер, и многие другие.

Источник: spravochnick.ru

Рекомендуем почитать предыдущие статьи:

Как начать новые отношения

Помощь в отношениях

Цитаты о лжи в отношениях

Собственница в отношениях это

Павел петрович и фенечка отношения

Стихи про сложные отношения

В чем смысл отношений

Бывший женатый любовник хочет возобновить отношения

Социальные роли и отношения в коллективе

Рекомендуем почитать предыдущие статьи:

Leave a Comment Cancel Reply