Построение отношений внутри коллектива


Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса.
От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей руководителя является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи тренингов, направленных на сплочение коллектива (командообразования, тимбилдинг ).

Цели и методы тренингов на сплочение коллектива (командообразование, тимбилдинг)

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Задачами организатора и ведущего являются:
— создание неформальных связей и межличностных симпатий;
— помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
— формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
— налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.


Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий.
1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).
3. Упражнения.
4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Пример №1

Цель: Снятие напряжения

Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь.

Правила:
• если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала;
• разговаривать запрещено;
• допустимо использование мимики, жестов.
• задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами.

Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные обращения, манеры коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания.


Пример №2

Цель:Установление контакта

Задание: Ведущий выбирает песню, слова которой знают все участники тренинга. Каждый участник по очереди говорит следующее слово в песне в след за предыдущим участником по часовой или против часовой стрелки. В случае сбоя или ошибки в слове одного из участников, игра начинается сначала.

Пример №3

Цель:Построение коллектива

Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие).

Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер игры, который расставит участников. После того как задание будет выполнено, сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания.

Пример №4

Цель:Построение коммуникации в группе

Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача.


Пример:

В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила.

Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников.

Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет.

Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон и он должен правильно их раздать соседям справа и слева.
Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия по передачи, использования других способов коммуникации, чтобы не терять предметы.
И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов.

Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали.


Пример №5

Цель:Повышение доверия

Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам. Правила:
• члены команды должны удержать падающего человека;
• при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить;
• «принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками.
Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники.
После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде.

Пример №6

Цель:Близкое знакомство

Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча.

Перестановка происходит по следующим параметрам:
• по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке);
• по цвету волос (от светлого оттенка к более темному);
• по месяцу рождения;
• по возрасту.


Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии.

Пример №7

Цель:Общее дело
Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения.
Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды.

Пример №8

Цель:Творческий подход

Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты — ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»).

Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины.
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.


Предполагаемый результат тренингов

Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на основании наблюдений за участниками во время тренинга и теста. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам предлагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дружелюбие, продуктивность, враждебность и другие).

На основании полученных данных определяются основные проблемы группы и формируются последующие занятия, направленные на корректирование «слабых мест» команды.

Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки.

В результате ожидается:
— оптимизация отношений внутри коллектива;
— развитие умения действовать сообща;
— возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
— высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
— продуктивный рабочий процесс.

Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).

[Перейти в раздел Обучение персонала]

Источник: hr-elearning.ru


Построение отношений с сотрудниками

Отношения с подчиненными и сотрудниками формируются достаточно длительное время и постоянно находятся в развитии.


я правильного выстраивания таких отношений важны многие факторы. Например, мы часто не понимаем, забываем или просто игнорируем то, на сколько разнятся восприятия индивидуумами друг друга в реальности. Это можно проиллюстрировать примером с дальтоником – он видит все то же самое, что и человек с обычным зрением, с той лишь разницей, что на светофоре для него вместо красного горит зеленый. Разница может быть и не большая, но согласитесь к каким серьезнейшим проблемам она может привести при пересечении перекрестка?

Эффекты восприятия человека

Эффектами восприятия можно назвать некоторые психологические особенности, в силу которых мы воспринимаем окружающее нас или другого человека определенным образом. Вспомним весьма иллюстративное выражение – «О тебе существует такое количество мнений, равное числу твоих знакомых». Каждый человек воспринимает другого по-разному, и различия определяются массой объективных и косвенных причин. Даже внимание, с которым Вы относитесь к одному и тому же человеку в разное время, значительно различается. Существуют и некоторые «штампы» восприятий. Военный в нашем представлении – это выправка, четкий командный голос, осанка, манера общения и т. д. Ученый – это человек в возрасте, интеллигентного вида, часто в очках, обходительный со спокойным голосом и как бы «не от мира сего»! Различия восприятий зависят и от внешнего вида, и от пола, и состояния здоровья, и от многих деловых, моральных и прочих характеристик. Например, военный и ученый, находящиеся на больничной койке, прежде всего больные, а уж потом профессор или генерал. Для определения характеристик другого человека будет иметь значение буквально все, даже погода за окном или время суток.


Из воспоминаний автора: «Помнится, гостил у меня в г. Юрмале (Латвия) член-корреспондент АН СССР, профессор, весьма уважаемый и талантливый человек. Мы предоставили ему частную дачу на самом берегу Балтийского моря. Понимая, что его семье и ему нужно отдохнуть с дороги, мы оставили наших гостей устраиваться в спокойной обстановке, пообещав навестить их утром. Каково же было наше удивление, когда утром обнаружилось, что гости – профессор, его жена и внук с прошлого вечера обходятся без электричества. Не работал телевизор, холодильник, не было элементарного освещения! От стыда я не знал куда спрятать виноватые глаза». И поразила тактичность гостя, не позволившая ему позвонить в поздний час и вызвать меня для устранения неполадок со светом. Но когда обнаружилось, что столь образованный и умнейший из мудрейших не сумел найти электрический считок и просто нажать кнопку предохранителя, я был поражен на сколько неприспособлен мой уважаемый гость к прозе бытовой жизни! Это смешная, но во многом поучительная история показывает, как можно ошибаться, приписывая им не свойственные умения и качества. В нашем представлении ученый – это человек со значительным «багажом» знаний и умений. В моем сознании, столь образованный человек не мог не знать как решить такую примитивную проблему! Но и приятно удивила скромность и повышенная тактичность моего гостя. Не каждый пренебрежет собственными удобствами из вежливого смущения, не позволяющего обратиться за помощью в позднее время!


Вспоминается еще одно поучительное наблюдение с участием того же персонажа. В школьные годы нас воспитывали в благоговейном, трепетном уважении к высшей школе – аспирантуре, как к чему-то возвышенно недосягаемому. И вот прошли годы, волею судеб оказываюсь в кабинете руководителя целого научного подразделения АН СССР, присутствую при разговоре двух академиков, профессоров почтенного положения и возраста. И каково же было удивление слышать столь неуместную для такого кабинета печально знакомую шокирующую ненормативную лексику! «В самом храме науки?!!» Этот шок запомнился на всю жизнь! Вот такие противоречивые и неожиданные грани человеческой личности открываются, ставя в тупик наблюдателя, однажды уже создавшего себе образ «небесной чистоты».

Еще раз обратимся к Артуру Конан Дойлу, вспомните глубокую, но вместе с тем ограниченную образованность Шерлока Холмса! Он прекрасно разбирался в химии, сносно играл на скрипке, но всерьез воспринимал планету «Земля» в образе плоского блюдца и абсолютно ничего не слышал о Копернике! Ни кому и в голову не могло прийти, что столь известный, авторитетный сыщик имеет огромные пробелы в самых фундаментальных знаниях, которые доступны любому школьнику.


Можно выделить несколько традиционных характерных групп восприятий

«Ореол». Как правило, человек, достигший заметных успехов в какой-либо области деятельности, окружающими считается успешным и знающим и в других областях, не требуя от него каких-либо подтверждений. Кажется вполне естественным, что такая личность одарена во всем, хотя для таких предположений нет никаких объективных предпосылок.

Удивителен еще и тот факт, подтвержденный исследованиями в области психологии, что у человека, испытывающего удовлетворение от своей деятельности, наблюдаются обострения зрения, слуха, стимулируется улучшение памяти, повышается уверенность в себе, в своих способностях и возможностях. Следовательно, некоторые «авансы», предоставляемые коллективом, выраженные в признании, стимулируют человека к развитию его способностей. Для руководителя или лидера понимание существования такого явления как тип восприятия – «ореол» – позволяет точнее понимать окружающих и эффективней влиять на некоторые черты личности.

«Неудачник». Такой тип во многом схож с эффектом «ореола», только с отрицательным знаком. Публичная неудача на глазах у коллег позволяет коллективу без особых рассуждений и оснований «приклеить» ярлык неудачника любому, кто не начнет противостоять такому заблуждению. Люди по-разному воспринимают личную неудачу. Слабого неудача угнетает, выводит из себя, лишает желания бороться, сильного же заставляет мобилизовать максимум усилий для достижения успеха. Стремление преодоления неудач рассматриваются и как настойчивость, и как упрямство. Если индивид не смиряется с поражением – то правильней считать, что это была просто неудачная попытка. Лучше считать, что поражение продуктивней, чем победа, поскольку победа расслабляет, а поражение заставляет действовать, искать, преодолевать. Удача, как любой конечный достигнутый «продукт», приносит кратковременное удовлетворение и никак не стимулирует дальнейшую активность, до момента пока не обнаружится новая цель. Поражение, вернее неудача, если ее рассматривать как неудачную попытку, подразумевает дальнейшую постоянную напряженность мыслительных процессов. Вы в поиске удачного решения, а значит неудача не имеет разрушительного отрицательного влияния.

Существуют некоторые известные эффекты, косвенно влияющие на восприятие получаемой информации. «Эффект последовательности» характерен тем, что из общего потока разнообразной информации по какой-нибудь теме предпочтение чаще отдается той, что поступила первой, если конечно последующие поступления не являются значительно выигрышней и «ярче». Поэтому, если Вы считаете важным продвижение собственных идей, то стремитесь первым донести их до Вашего шефа.

Еще одним из важных эффектов является «эффект приятного человека». В силу того, что одной из важнейших наших жизненных потребностей становится получение положительных эмоций, что косвенно подтверждает наше признание, старайтесь быть, выглядеть и вести себя, вызывая приятные эмоции. И будьте искренне, не забывайте улыбаться. Улыбка разоружает, успокаивает, говоря о доброжелательности Ваших намерений. Приятному человеку мы склонны приписывать даже не существующие достоинства, а его недостатки представляются не существенными.

Интересен и такой эффект, как «иррадиация привлекательности». Каждый и нас наблюдал, как мужчина или женщина в присутствии привлекательного человека кокетливо прихорашиваются, на пляже мужчина втягивает отвисший животик, женщины поправляют прическу. Такая реакция связана с желанием понравиться, привлечь внимание, либо просто соответствовать объекту внимания. Физические привлекательности в значительной степени зависят от внешности окружающих. Объективна и выгода от общения с внешне привлекательными людьми – в их окружении и Вас могут оценивать выше, Вы сами будете стремиться соответствовать окружению, тем самым выигрывает весь коллектив.

Такие эффекты известны каждому и легко достижимы, их применение дает возможность корректировать собственные восприятия и также влиять на восприятие Вас окружающими.

Наиболее ценными качествами лидера и руководителя остаются такие качества как:

1. Искренность, честность, порядочность, принципиальность. Это качества первого порядка, которые служат основой для оценки любого лидера или руководителя. В этом нет ничего нового, скажете Вы. Такие качества необходимы каждому человеку. Каждый человек обладает такими качествами, но в разной степени. Простая демонстрация таких качеств не гарантирует их наличия. Это как образ идеала, к которому нужно стремиться. Следует учитывать, что именно стремление к такого рода идеалам, делают окружающий нас мир осмысленным. И если мы обретем стремление, то и цели будут ясными и достижимыми.

2. Доброжелательность, уважение к другим, справедливость, обязательность сдержанность и уравновешенность. Эти качества важны и вполне достижимы целенаправленным воспитанием.

3. Организованность, объективность, дисциплинированность – качества, которые могут быть «продуктом» самовоспитания и напрямую влияют на качество деловых характеристик руководителя или лидера.

Кажущаяся обычность названых выше качеств вовсе не говорит о простоте их достижения. На примере «справедливости» как качества, можно убедиться в необычайной сложности даже самого понимания, что же такое справедливость?

Справедливость – это беспристрастное следование правде, истине, закону. Беспристрастность подразумевает одинаковое, равное отношение ко всем! Думается уже в этом требовании кроется масса невыполнимого. Следование правде? Какой именно правде? И что называть правдой? Следовать закону? Но даже законы часто не гарантируют соблюдения принципа справедливости. Но даже если опираться на собственное внутреннее понимание что же такое справедливость, будет не легко решить справедливо ли платить за одинаковую по количеству и качеству работу студенту и пенсионеру, здоровому или инвалиду, женщине и мужчине. У них могут быть совершенно разные и обоснованные представления о справедливости. Пенсионер прилагает больше усилий для выполнения задания в силу уже ослабленного организма, он имеет за плечами долгие годы работы, он создал массу материальных ценностей, которыми пользуются и студенты. Как сохранить беспристрастность в этом случае? Ведь у того же пенсионера такой громадный практический опыт, что он в сложных технологических задачах легче найдет правильные решения? А студент сильнее и производительней? Как нам удастся примирить все эти факты и сохранить справедливость «незыблемой»? В жизни всегда существует значительная разница между декларируемым и реальным.

Вот почему важны практические навыки влияния на коллектив и личность в отдельности.

Умеющий налаживать обратные связи сможет вдохновить, «разбудить» инициативу, энтузиазм! Такие навыки не возможны без четкого понимания того, что одобрением личности оказывается поддержка, и удовлетворяется одна из главнейших человеческих «жизненных потребностей» – признание.

Похвала – приносит минутный эффект, в то время как одобрение и признание направляет и стимулирует наше векторное «движение» вперед. Одобрение значительно продолжительнее по воздействию, чем похвала или даже денежная премия. Выразить одобрение можно не только речью, интонацией, но и взглядом, жестом. Нередко важны даже мелочи: заинтересованный тон в разговоре, вопрос, свидетельствующий, что мы действительно слушаем и т. д. Представляется справедливым вообще избегать термина «мелочи» – в нашем пособии более уместен термин – «детали»!

Критика

Труднейшая задача становится перед человеком в производственных отношениях, применять или избегать необходимости критиковать, как обойтись без критики или хотя бы минимизировать ее отрицательные воздействия! Критика в большинстве случаев бесполезна и даже вредна. Она неизбежно ущемляет самолюбие критикуемого, заставляет его оправдываться и защищаться. Критика не способна никого ничему научить. Критика способна лишь нанести обиду. Но с другой стороны и без акцентированного внимания к ошибкам не обойтись и чем заменить в таких случаях критику – непонятно. Человеку свойственно винить обстоятельства, смежников, коллег, что угодно и кого угодно – только не себя! Если Вы в силу обстоятельств не можете обойтись без критики, помните – что Вам предстоит общаться не с логично рассуждающим созданием, а с эмоциональным закомплексованным и движимым в своих поступках гордыней и тщеславием индивидом, впрочем, таким же, как Вы сами!

Критиковать дело не хитрое и общедоступное, легко осуждать и выражать недовольство – большинство глупцов так и делают. Поражает своей точностью фраза: – «Кто, лучший футбольный судья? (ответ) Зритель! Именно он самый справедливый знаток футбольных правил, совершенно лишенный предвзятостей!»

Для того, чтобы проявить понимание и быть снисходительным, требуется сильный характер, самообладание и чувство правоты. Собираясь в чем-то убеждать другого, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или критиковать предложенную им идею. Скажите, что предложена хорошая идея, но она должна дождаться своего часа.

Запомните, еще мудрые говорили – «Какой смысл говорить глупцу, что он глуп? Ведь от этого он умнее не станет, а только лишь обидится!» Вы можете вместо слова «глупец» вставлять любые другие определения отрицательного характера и всегда смысл этого высказывания сохраниться (лентяй, бездарь, жадина, и т. д.). Критика не несет обучающих функций, она лишь способна констатировать, показывать ошибочность решений или действий. Критика неизбежно «травмирует» самолюбие критикуемого и способна уничтожать всякую инициативу.

Конструктивная критика

По моему глубокому убеждению, добавка «конструктивная» к слову критика не меняет, в сущности, абсолютно ничего. Разве может быть критика не конструктивной? Думается, такое критическое неприятие чего-либо с полным отсутствием конструктивности называется совсем другим словом, возможно из ненормативной лексики. Конечно, можно обманывать себя тем, что критика тоже может выражать одобрение, если ее цель – помочь другому. Еще и такая мысль должна видимо завуалировать отрицательное значение критики. Конструктивная критика – это целительное средство, помогающее изменяться и развиваться. Такая критика помогает понять, как другие оценивают нашу деятельность или поступки. Или лишь в том случае критика – «помощница», если глубоко спрятана в форму обсуждения и при условии, что инициатива такого обсуждения исходит от того, кого следует пусть и конструктивно, но критиковать!

Умение конструктивно критиковать позволит нам отлично срабатываться с людьми. Это значит умение побудить сотрудника обратиться к Вам для обсуждения (за конструктивной критикой). Однако не стоит увлекаться даже конструктивной критикой, она часто воспринимается как оскорбительное действие. Может быть кто-то согласен с таким подходом, но тогда не проще ли действительно ничего не пряча прибегнуть к обсуждению и не надеяться на «чудесным» образом возникшую инициативу – «покритикуйте меня конструктивно», но в форме обсуждения! Критику в принципе с успехом может заменить консультация или обсуждение как самих идей, так и ошибок, и то при условии, что инициатива будет принадлежать сомневающемуся или допустившему такую ошибку. Еще одним немаловажным условием без конфликтности обсуждения или консультирования является конфиденциальность! Так что любую, даже конструктивную критику лучше заменить деловым анализом проблемы или идеи. Согласитесь, критикуя, пусть даже с благими намерениями помочь, Вы неизбежно должны разубедить собеседника в его правоте! Это всегда болезненно для самолюбия. Даже учитывая Ваши конструктивные искренние желания – помочь, без «моральной травмы» не обойтись!

Слушать – значит слышать!

Можно слушать музыку, но не чувствовать о чем она! Можно услышать анекдот, но не понять, чем он смешен? Так что слушать и слышать – это разные вещи и не только с поведенческой и физиологической точек зрения, но и по смыслу!

Быть хорошим слушателем значит подчиняться строгой дисциплине, сконцентрироваться на понимании другого человека и воздерживаться от высказывания собственных мыслей. Умение слушать и слышать – одно из важнейших положительных качеств лидера, руководителя и в принципе воспитанного человека.

Примечательно, что на различного рода совещаниях, обсуждениях среди активных участников складываются следующие ролевые отношения: начинает доминировать один, второй в это время непрерывно задает вопросы, третий полностью игнорируется. Эта формула справедлива не только для троих участников. Интересно еще и то, что мотивы могут быть абсолютно разными, но форма сохраняется. В зависимости от стоящей перед Вами задачи Вы должны умело занимать любую из таких позиций.

Вы должны завоевать право на собственное мнение. Помните, не достаточно просто слушать – важно услышать, понять собеседника! Не заблуждайтесь, понять – не означает принять точку зрения другого человека.

Откровенность стимулирует честность

Это совсем не бесспорное правило.

Очевидно, что откровенность и искренность – это те качества, смысловое значение которых с возрастом размывается. Умудренному опытом, сложившемуся человеку кажется, что быть искренним и откровенным также невозможно, как постоянно говорить правду! Однако мы забываем, что можно испытывать неподдельный искренний интерес к собеседнику, скрывая при этом истинные и даже порочные причины своего интереса. Так что искренность не требует даже актерских способностей. Откровенность же, как и правда, часто имеет очень разные цели. На память приходит такое выражение – «Если хочешь соврать по большому счету, то чаще говори правду!

Откровенность стимулирует честность и в идеале это действительно так! Честность за откровенность. Но идеальные времена либо уже прошли, либо еще не настали! К сожалению, конечно! Один бизнесмен говорил – «Я с удовольствием „не замечу“ обмана от подчиненного, так как приобрету моральное право при случае ответить ему в том же духе!» Он и сейчас весьма совестливый человек и успешный бизнесмен.

Но мы говорим тут о некоторой имитации. Важны «позывы», вызываемые откровением!

Способность откровенно рассказать о своих чувствах очень важна в формировании взаимоотношений. Эмоциональное откровение порождает чувство надежности; скрытые или подавленные чувства вызывают ощущение неудовлетворенности. Иногда бывает трудно достичь эмоциональной гармонии как с собой, так и с коллективом. Мы часто реагируем так, как заранее и не предполагали, и не умеем объяснить своих реакций.

Старайтесь уловить настроение окружающих, вслушиваясь в их интонации, наблюдая за поведением, изучая «язык тела», мимику и жесты. Ведь наше тело обычно выражает истинные чувства и говорит внимательному наблюдателю гораздо больше, чем мы предполагаем.

Естественно, что проявление чувств на работе может быть лишь ограниченным. Соблюдение интересов других людей требует известной сдержанности. Достаточно будет, если мы поймем, какие эмоции возникали, и что их вызывало.

Плохое изложение порождает разногласия

Хочется особо обратить внимание читателя, как много проблем возникает из-за не четких, не понятных и не исчерпывающих формулировок! Согласитесь, трудно найти дорогу – «не знаю куда», еще труднее принести то – «не знаю что»! Еще трудней решить математическую задачку, в условиях которой нет четко определенных и заданных известных!

Нелегко выражать свои мысли ясно. Изложение любой мысли, идеи, задачи должно быть максимально понятным, только в этом случае Вы можете рассчитывать на внимание, понимание и четкое выполнение поставленной Вами задачи. Однако следует помнить, что исчерпывающе точно поставленная задача «убивает» всякую инициативу и часто даже затрудняет ее выполнение! Не путайте четкость постановки задачи с установкой ограничивающих творчество границ!

Те, кто со всеми «ладит», чаще всего неспособны никому отказать и в конце концов начинают чувствовать себя так, будто другие их постоянно используют – эта ситуация отнюдь не способствует успешной работе коллектива. Такой человек нередко удивленно обнаруживает, что другие начинают его больше ценить именно тогда, когда у него хватает смелости возразить. Возразить аргументировано. Вполне естественно, что плохая, непонятная формулировка приводит к не пониманию и как следствие приводит к разногласиям, разночтениям и даже конфликтам. Кстати сказать, именно такого рода конфликты, причиной которых – непонимание, сегодня встречаются особенно часто.

Не спорьте – убеждайте

Спорить или убеждать? Какая разница? Действительно – незначительная. И в споре мы используем аргументы и отстаиваем собственные мнения, и в процессе убеждения механизмы те же. И все же разница значительна. Споря, Вы стоите на жестких позициях собственной убежденности, и Ваша задача так же бескомпромиссна – настоять на своей правоте! Убеждение же, как процесс, подразумевает аргументированное обсуждение и поиск истины или компромисса. Борьба аргументов.

В коллективе мы часто наблюдаем, что вовсе не думаем одинаково. Иногда это оказывается провоцирующим конфликты фактором. Мы не способны согласиться с тем, что другой человек думает иначе, и непременно хотим добиться, чтобы он изменил свою точку зрения.

Умение свободно дискуссировать облегчает совместную работу группы. Если хотите, чтобы другой изменил свои взгляды, Вам, прежде всего, следует выяснить, почему у него такая позиция. Следовательно, для убеждения нужны аргументы, их можно обнаружить лишь при изучении противоположных мнений и идей. Значит «путь» к убеждению лежит через безусловное ознакомление и анализ соперничающих идей, мнений и позиций! Если построить работу с учетом равной конкуренции идей, то неопытный лидер побоится «проиграть», сильный же всегда успеет поставить себя в положение творческого, справедливого, не зажимающего инициативу руководителя! Так что положение истинного лидера остается незыблемым!

Искусство общения

Вот чему можно и следует учиться всегда – искусству общения! Общение – о нем уже столько сказано и написано. Но так и остается не понятным, например, почему мы в общении грубы, жестоки и пренебрежительны именно с самыми близкими и родными? Почему даже понимая большую эффективность уважительного общения, остаемся грубыми, не внимательными и к руководителю и к сослуживцам? Искусство общения, как для лидера, так и для любого руководителя, пожалуй, главнейший «инструмент» влияния. Чем качественней, эффективней само общение, тем больших результатов может достичь лидер или руководитель. В трудовом коллективе часто общение носит характер приказов, распоряжений, заданий, принуждающих выполнять какие-либо действия. Каждый из нас знает как важна форма такого принуждения. Нет более эффективного способа заставить индивида что-то сделать, как побудить его захотеть это сделать. Желание к любому действию определяется силой жизненных потребностей, что означает – понимание индивидом необходимости такого действия. «Объясни, зачем мне это нужно и я сделаю это!»

Если работник вынуждено работает, под угрозой увольнения, – это верный признак неправильно выстроенных эмоциональных взаимоотношений в коллективе. Такой побудитель к работе мало эффективен и порочен, и чреват нежелательными последствиями.

Зигмунд Фрейд утверждает, что в основе всех наших поступков лежат два мотива – сексуальное влечение и желание стать великим.

У американского психолога, профессора Д. Дьюи, мы также можем найти утверждение того, что сильнейшим стремлением, присущим человеку, является желание быть значимым. Лидерам свойственно вызывать у людей энтузиазм и стимулировать развитие в человеке наилучших качеств.

Честное и искреннее выражение одобрения положительных итогов труда, как стимул, гораздо эффективней критики и даже повышения зарплаты. Находите в человеке положительные черты, свои недостатки он все равно скрыть не сможет!

В основе нашего поведения лежат наши сокровенные желания, и наилучший совет, который можно дать тем, кто поставит себе задачей побудить кого-либо к определенным действиям сводится к следующему: «Сначала убедите Вашего собеседника в пользе такого действия, в первую очередь для него самого». Если есть какой-либо секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого.

Это так просто и так очевидно, что каждый сможет увидеть справедливость этого утверждения.

Д. Карнеги вспоминает, как он зашел в Филадельфии к известному отоларингологу. «Еще не взглянув на мои миндалевидные железы, он спросил, чем я занимаюсь. Его интересовал не размер моих миндалин, а размер моих доходов. Его больше интересовало сколько денег можно выудить из моего кошелька, чем как помочь мне. В результате он ничего не получил. И я ушел из его кабинета с чувством глубокого презрения к его беспринципности!»

В мире достаточно много подобных людей. Поэтому тот редкий человек, который готов предоставить услугу или выполнить работу, не заостряя Вашего внимания на собственной выгоде, всегда будет успешней. Все мы понимаем бессмысленность бизнеса без выгоды и доходов, однако если задача обогащения неприлично преобладает перед всеми другими, то такой руководитель никогда не сможет добиться настоящего успеха. Руководителю и лидеру, способному поставить себя на место другого человека и понять ход его мыслей, с легкостью удается руководить коллективом, увлекая его за собой.

Правила, по которым Вы будете нравиться:

1. Вас будут радушно принимать повсюду, если Ваш интерес к окружающим и к их потребностям будет искренним.

2. Научитесь испытывать радость от общения с людьми, и они ответят Вам приветливостью и расположением. Не делите людей на хороших и плохих, помните – все зависит от точки зрения. Человек с улыбкой на лице всегда предпочтительней.

3. Каждый человек воспринимает собственное имя, как наилучший и эффективный комплимент. Научите свою память бережно запоминать имена окружающих. Вы, несомненно, обидите собеседника, забыв его имя.

4. Стать хорошим собеседником очень просто, для этого – проявляйте интерес к собеседнику, дайте ему возможность говорить о том, что интересует именно его, поддерживайте в нем уверенность, что Вам интересно о нем все, что он рассказывает. Слушать и слышать – это не одно и то же. Стремитесь понять собеседника.

5. Убеждайте собеседника в его значимости, но делайте это искренне. Помните, – важнейшей потребностью человека является стремление быть признанным, оцененным по достоинству.

И к этим правилам отнеситесь с некоторой долей скепсиса, хотя практика показывает их практическую действенность.

Правила убеждения:

1. Единственный способ одержать победу в споре – это избежать его. Примите это за аксиому! В споре вовсе не рождается истина! В споре ставится проблема! Спор – это столкновение мнений, т. е. «аварийная ситуация», именно поэтому ее следует избегать. Можно победить в споре, но Вы все равно остаетесь в проигрыше, потому что оппонент останется при своем мнении, а заставив его почувствовать силу Ваших аргументов, Вы неизбежно заденете его самолюбие. Так что для Вас важнее – формальное ощущение превосходства или расположение человека?

2. Уважайте мнение собеседника и не забывайте его демонстрировать.

Вы способны дать понять человеку, что он не прав, взглядом, интонацией или жестом не менее красноречиво, чем словами, не задевая его самолюбия. Произнесенное – «Ты не прав!» – наносит удар его интеллекту, его самолюбию и чувству собственного достоинства! Столь значительные и многочисленные «раны» не позволяет оппоненту согласиться с Вами, даже если ошибки его очевидны!

Стоит ли вообще переубеждать человека? Мы часто живем с различного рода убеждениями и даже ошибочными, и это нам никак не мешает. Обычно конфликт мнений возникает искусственно, и неизбежность его полностью зависит от нашей воли.

Переубедить людей трудно даже в благоприятных условиях.

Так зачем же собственноручно создавать излишние трудности?

Чтобы явно не навязывать собственные мнения и представления, правильней преподнести их как забытые или принадлежащие кому-либо другому. Например: «Я где-то читал такую-то мысль…?» «Вы наверное помните то-то…!» Правильней не противопоставлять мнения, а предлагать оппоненту самому выбирать правильное из предложенного. Не вызовет отторжения и такая форма – «Возможно я ошибаюсь. Давайте проверим факты».

Примите за правило, избегать противопоставлений мнениям других. Старайтесь не употреблять категоричные слова и выражения, предполагающие твердость мнения, например: «очевидно», «безусловно», «бесспорно», «конечно», «несомненно» и т. д.

Лучше использовать такие «мягкие» и «обтекаемые» выражения как: «вероятно», «возможно», «полагаю», «опасаюсь», «думаю» или «мне так кажется».

3. Найдите в себе силы быстро и решительно признавать свою очевидную неправоту, иначе Вам также решительно укажут на нее со стороны.

Мало кто умеет и может публично признавать свою неправоту или ошибки. Нам представляется, что признавая собственную не правоту, мы «расписываемся» в несостоятельности. На самом же деле признать ошибку – это вовсе не значит – принять позицию оппонента. Ваш собеседник увидит в этом признании неправоты лишь Ваше желание приблизиться к истине!

4. Всегда придерживайтесь дружелюбного тона. Излишние децибелы никогда не придают убедительности Вашим утверждениям, а лишь настораживают, раздражают Вашего слушателя. Дружелюбный тон разоружает, «усыпляет» бдительность и располагает к пониманию.

5. Побуждайте собеседника чаще отвечать Вам «да». Если Вам предстоит добиться одобрения или согласия от Вашего «ви-за-ви», постройте диалог так, чтобы собеседнику часто приходилось говорить – «Да», соглашаясь с Вами. Тогда это «Да», столь ненавистное или тяжелое для него, становится привычным. Стоит задавать вопросы, предполагающие ответ «да», до тех пор, пока оппонент, почти не отдавая себе отчета, приходил к тому самому выводу, который наверняка оспаривал бы несколькими минутами раньше.

6. Отдавайте инициативу беседы оппоненту, пусть большую часть времени говорит он. Его аргументы или новости, в конце концов, будут исчерпаны, Вы же сохраните свои на завершение Вашего общения. И помните, наши друзья предпочли бы рассказывать нам о своих успехах, а не выслушивать Вас, тем более, чужие люди менее всего заинтересованы слушать.

7. Позвольте Вашему собеседнику считать себя автором определяющей мысли. Давайте оппоненту возможность самому проявить инициативу. Не навязывайте своего мнения, уступите авторство собеседнику. Осторожно и ненавязчиво подскажите ему нужную мысль косвенными намеками. В конечном счете, важен результат и «затратность» в его достижении, а не авторство идей.

8. Пытайтесь с искренней заинтересованностью смотреть на проблему как бы с точки зрения Вашего собеседника.

Успех взаимоотношений зависит от благожелательного стремления понять точку зрения другого человека. А в дополнение Вы получите более точное представление о том, как Ваш оппонент представляет саму проблему и мотивацию путей решения.

9. Сочувственно относитесь к мыслям и пожеланиям других.

Большинство людей, жаждут сочувствия. Будьте внимательны и сочувственны.

По мнению психологов, стремление пожалеть самого себя представляет собой универсальную потребность в самореабилитации.

10. Взывайте к самым благородным мотивам.

Каждое действие человека как минимум имеет два мотива: один подлинный и второй привлекательно выглядящий. Привлекательность поступков люди определяют исходя из общепринятых ценностей, как правило, положительного свойства. Все люди в подавляющем своем большинстве добросовестны и стремятся выполнять взятые на себя обязательства.

Исключения из этого правила немногочисленны. Даже человек, склонный к мошенничеству, будет в большинстве случаев реагировать и действовать положительно, если почувствует, что Вы считаете его честным и справедливым.

11. Стимулируйте интерес к идее.

Обычная констатация привлекательности, эффективности любой, даже самой талантливой идеи, сегодня недостаточна. Не пренебрегайте броскими эффектами для представления любой задачи или идеи. Ваша задача – привлечь самое пристальное внимание для того, чтобы каждый член коллектива захотел участвовать в реализации таких идей. Стремитесь придать своим идеям и мыслям яркость, драматичность, преподносите их эффектно, аргументы должны быть запоминающимися, и не бойтесь некоторой эпотажности.

Психология bookap

12. Культивируйте конкуренцию и соперничество.

Соперничество и конкуренция не как корыстное стремление превосходства, а как обеспечение потребности в признании! Используйте стремление человека добиться превосходства! Возможность самореализации, желание показать чего ты стоишь, шанс почувствовать собственную значимость – стимул, гораздо эффективней, чем даже повышение зарплаты.

Источник: bookap.info

Пять типов управления командой

Тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.

Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.

Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.

Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.

Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.

Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.

Однако, лучше всего себя зарекомендовала работа в команде. Так как руководитель учитывает интересы компании и в тоже время объединяет коллектив во всех уровнях.

Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.

Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.

Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы

Позитивные стороны дружеских отношений в рабочем коллективе:

1. Благоприятная атмосфера.

Во многих компаниях руководство согласно тратить много денег на совместное времяпровождение сотрудников, для того, чтобы создать теплые отношения в коллективе, сделать его единым целым с высокой эффективностью работы.

Друзья украшают мрачные рабочие деньки, вносят в них позитив.

2. Помощь.

Редко во всем коллективе найдется человек, который готов бескорыстно потратить свое время и силы, чтобы помочь тебе разобраться с работой, которую ты сделать, просто не успеваешь.

Но близкий друг по работе обязательно выручит в трудную минуту.

3. Информированность.

Человек, который держится в коллективе один, часто страдает от недостатка информации и общения.

Итак, имея на работе друга, Вы будете в курсе всех дел.

4. Предупредят об опасности.

Когда что-то неладно и над Вами собираются тучи, кто первым сообщит Вам об опасности как ни Ваш единомышленник?

Так Вы сможете основательно подготовиться к наступающему разговору, все обдумать, как реагировать на нападение, в некоторых случаях выработать стратегию действий.

5. Надежное прикрытие.

Друзья всегда прикроют Вас, когда Вам, допустим, нужно уйти пораньше.

К примеру, в случае отлучки друг скажет, что Вы отсутствуете, решая вопросы с важным клиентом.

Минусы дружеских отношений в коллективе:

1) Неоднозначное отношение руководства к дружбе.

Большинство руководителей неоднозначно расценивают дружеские отношения в коллективе.

Руководству нравиться, когда в офисе все тихо – нет сплетен, но к дружбе сотрудников они тоже относятся с крайней осторожностью.

Когда коллеги между собой дружат, они легко покрывают друг друга, скрывая при этом ценную информацию от руководства.

Периодически начальство вынуждено выражать свое недовольство, меняя сотрудников кабинетами.

2) Ссоры и низкая эффективность работы.

Известно, что даже у самых неразделимых друзей возникают споры.

Тогда желание идти на работу совсем пропадает вместе с настроением, человек не может спокойно работать при виде своего «друга».

3)Бесконечные разговоры.

Имея на работе друга, Вы будет терять большую часть своего времени только на разговоры.

Это невозможно не заметить, если размер заработной платы зависит от количества сделанной работы.

3) Секреты.

Если у Вас завязался спор с Вашим другом, который слышал все Ваши отклики о руководстве и знает Ваше мнение о них, то можете быть уверенны, что рассказать Ваш секрет не составит для него ни малейшего труда.

Узнайте о психологии взаимоотношений!

Важность коммуникативных связей

Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения и активности.

По данным исследований, до 35% всего объема информации поступающего через СМИ, объявления и плакаты, сначала опосредуется отдельными членами общества, а затем передается ими дальше с помощью личных контактов.
Основываясь на полученных сведениях, специалисты полагают, что психология отношений на работе, уровень управляемости коллектива, его общее состояние и эффективность зависят от умелого использования и правильного распределения в группе движения потоков информации.

Психологи рекомендуют руководителям организовывать дополнительные перерывы в течение рабочего дня на 5-10 минут. Это будет способствовать формированию среди людей неформальных отношений. Такие временные потери окупятся сторицей за счет увеличения сплоченности коллектива.

Кроме этого, по мнению профессионалов, психология отношений на работе лучше складывается, если работники имеют высокий уровень совместимости, основанный на оптимальном сочетании мотивации, типа поведения, этических норм и ценностей.

Специалисты также отмечают отрицательное взаимодействие между людьми склонными к доминированию, они разворачивают настоящие боевые баталии на рабочем месте за позицию лидера. Для вспыльчивых работников психология межгрупповых отношений советует подбирать спокойного напарника.

2

И в то же время все без исключения члены коллектива должны иметь способность к терпимости, обладать критичностью к себе, уметь налаживать коммуникативные связи.

Как наладить отношения в коллективе

Человек только первые два-три года своей жизни проводит отдельно от организованного коллектива. А когда приходит время, выходить из дома и направляться к себе подобным, мы и начинаем познавать азы отношений в коллективе.

— Оказавшись в новом коллективе, постарайтесь наладить отношения со своим непосредственным руководством.

Именно оно – тот буфер между вами и выше стоящим начальством, который в случае острой необходимости будет защитой, человеком, который выбьет премию или устроит небольшой нагоняй, чтобы предупредить праведный гнев самого-самого начальства.

— если вы занимаете выше стоящую должность уважайте своих подчиненных и вселяйте в них чувство уверенности в себе, ведь с сильной командой всегда можно достичь лучших результатов.

— если вы крайне негативно относитесь к коллективу, и вам никак не удается не то что понять его, а отыскать хоть парочку единомышленников, тогда лучше найти другую работу.

— Наберитесь терпения и вы сможете наладить отношения в коллективе, если будете с коллегами честны.

Улыбайтесь и шутите – и это обязательно оценят в коллективе, но обязательно все должно быть в меру без пошлых анекдотов и постоянного гоготания, главное не перегнуть палку.

— Нельзя учить начальника.
Если и хотите возразить начальнику, то делайте в корректной форме. А может быть вообще лучше промолчать. Но это актуально в том случае, если руководитель неадекватный. Если же речь идет об адекватном руководстве, то он правильно воспримет даже такое лишенное субординации замечание.

— Уважайте старших и прислушивайтесь к ним.
Если за постоянными придирками вам все-таки удается распознать искренность и хорошее к вам отношение, то будьте учтивы и слушайте старшее поколение внимательно, иногда их советы дорого стоят.

Вам может быть интересна статья «Как произвести впечатление«.

Заключение

Стоит заводить дружбу с коллегами или нет, каждый решает для себя сам. Но чтобы вы не решили, необходимо стремиться к гармоничным отношениям в коллективе. Тогда в случае необходимости ваши сослуживцы всегда придут к вам на помощь и войдут в ваше положение.

Отношения в коллективе зависят от многих факторов, таких как:

— воспитания людей,
— возрастных категорий
— общечеловеческих ценностей.

Воспитанный человек всегда сможет наладить отношения с коллегами. Он знает, где стоит промолчать, а где ответить, а также не забывает о своих обязанностях, не смешивая свою личную жизнь с работой.

Материал подготовлен Дилярой специально для agydar.ru

Видео:

Источник: agydar.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.