Руководителям необходимо постоянно развиваться и учиться новому. Без этого невозможно построить эффективный и успешный бизнес, создавать новые продукты и завоёвывать новые рынки. В «Настольной книге лидера» Рон Ашкеназ и Брук Мэнвилл, специалисты по стратегиям и изменениям, подробно рассказывают о том, как и зачем руководителям компаний и топ-менеджерам следует получать новые знания и навыки. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем выдержки из неё.
Развивать себя
Лучшие лидеры всегда интеллектуально любознательны и постоянно расширяют свои горизонты, чтобы рассматривать проблемы с разных точек зрения. Они могут по мере надобности пересматривать свои цели, ценности и устремления. Они умеют находить новые возможности для себя и своего бизнеса. Целенаправленное развитие (и немного смирения, чтобы признать, что вам ещё есть чему учиться) — необходимая составляющая повышения личной эффективности. И хотя постоянное обучение потребует много сил и времени, оно обеспечит вам обновление и самоудовлетворение.
Кроме того, часть вашей роли как лидера — постоянный подъём планки эффективности для всех сотрудников вашей организации. Чтобы подталкивать их к этому, вы должны подавать пример продуктивности и обучаемости — и оттачивать своё понимание того, что лучше для вашего бизнеса в целом, даже если вы не станете специалистом во всех областях.
Выбор подхода к обучению
Существует множество методик, программ и образовательных продуктов для обучения и профессионального роста, подходящих для разных аспектов совершенствования ваших лидерских способностей. Прежде чем вы начнете, главное — понять, что вы хотите получить от каждого курса саморазвития. Это поможет вам выбрать наиболее подходящий и экономичный подход.
В целом сферу профессионального роста можно разделить на две основные категории — формальное и неформальное (или в процессе работы) обучение.
Формальное обучение
Формальное обучение исторически подразумевает занятия и лекции в учебных аудиториях, дополненные чтением и дискуссиями. Недавние перемены в сфере образования расширили и размыли границы этой категории, к которой теперь также относятся распространение и использование цифрового контента, онлайн-семинары, ролевые игры, симуляции и т. д. Но сущность подхода остаётся той же: кто-то более опытный в данной области предлагает формализованные знания ученикам, стремящимся получить и ассимилировать их.
Формальное обучение может быть особенно выгодным в тех предметах, где факты и методы давно устоялись или где знания, которые вам нужно получить, настолько детализированы или технически сложны, что полное или частичное самостоятельное обучение становится менее эффективным (или вообще невозможным). К таким предметам относятся основы бизнеса и такие области технического знания, как бухгалтерский учёт, корпоративные финансы, маркетинг или различные юридические направления, например интеллектуальная собственность или трудовое право.
Как прокачать управленческие компетенции руководителей. Современные инструменты
Формальное обучение также может быть полезным для того, чтобы наверстать упущенное и усовершенствовать свои навыки в устойчивых практиках таких областей, как процессы управления талантами, диверсификационный менеджмент, политика вознаграждений и т. д. Программы в виде семинаров, предполагающие более активное участие обучающихся и более расширенную помощь преподавателей, позволят вам отточить такие поведенческие и стилистические навыки, как взаимодействия ради оказания влияния, оценка эффективности деятельности сотрудников, разрешение конфликтов или разработка межличностных стратегий для ведения переговоров.
Участие в программах университетов или других исследовательских учреждений (научно-исследовательских центров, лабораторий бизнесконсорциумов и т. п.) может помочь вам накопить знания и получить представление о будущих тенденциях в отрасли, обществе, глобальной экономике и подобных областях, что необходимо для выработки правильной стратегии в вашей компании. Большинство дальновидных руководителей также находят время для участия в различных отраслевых или спонсируемых СМИ конференциях, где собираются идейные лидеры, выдающиеся топ-менеджеры и ключевые политические фигуры. Это позволяет им услышать мнение авторитетных людей относительно наиболее насущных проблем, появляющихся инноваций и форм лидерских практик. Такой подход может помочь вам в деле формирования собственных стратегий, критериев эффективности и планов для вашего бизнеса.
Неформальное обучение (в процессе работы)
Несмотря на потенциальные преимущества формального обучения, в основном ваше развитие как лидера происходит — и должно происходить — более неформально, через получаемый на работе опыт. В целом мы разделяем мнение, которое высказывали многие успешные топ-менеджеры: обучение на опыте более предпочтительно.
Только через реальную деятельность абстрактные теории и революционные бизнес-идеи могут органично войти в образ вашего мышления. Например, вы поймете, что такое на самом деле платформенная стратегия, как развивать продукт совместно с потребителем, как разнообразие типов мышления среди сотрудников обеспечивает повышение эффективности. Только опыт даст вам чёткость суждений, необходимую для принятия решений, и эмоциональный интеллект, чтобы выслушивать и использовать конструктивную критику вашей деятельности. Только в работе развивается стойкость и упорство для преодоления неудач.
Как учиться в процессе работы
Получение максимума преимуществ от выполнения различных обязанностей — это вопрос не только разнообразия, глубины и широты опыта. Также важно и то, как именно вы будете усваивать и обрабатывать этот опыт. Поэтому стоит задуматься не только о том, чему и где вы можете научиться, но и о том, как вы будете это делать.
Первое и главное, что мы можем посоветовать, — действуйте сознательно и целенаправленно: вдумчиво подходите ко всем решениям и действиям, которые вы предпринимаете в процессе своей работы. Периодически уделяйте время наблюдениям, анализу и обдумыванию результатов той или иной инициативы. Синтезируйте и словесно формулируйте, что удалось, а что не удалось и почему. На основании того, что вы увидели и поняли, решайте, что в следующий раз нужно делать иначе или лучше. Будьте ответственным перед самим собой.
Результаты ваших наблюдений и размышлений только улучшатся, если вы будете получать обратную связь от других людей и обсуждать проделанную работу с тем, кому вы доверяете, например с неформальным наставником или ментором из числа руководителей. Многие профессионалы также считают полезным вести дневник, а менее личным опытом и мыслями делиться с более широкой аудиторией через блоги или другие формы социальных медиа.
Обучение у других
Помимо собственных наблюдений и размышлений, у вас есть множество возможностей получать знания опосредованно — наблюдая и анализируя действия и стиль других лидеров. Постарайтесь заглянуть за пределы направления, которое они задают, и поразмышляйте об их навыках или ошибках как лидеров. Если кто-то из них произносит важную речь перед сотрудниками организации, как её воспринимают? Почему?
Как мудро заметил Джон Лундгрен из Stanley Black & Decker, «многому из того, что я узнал о лидерстве, я обязан паре потрясающих боссов, за которыми я наблюдал и чьё поведение изучал на ранних этапах своей карьеры, и я зарёкся никогда не вести себя так, как один очень плохой босс, который также у меня был».
Новые подходы в развитии систем наставничества на предприятии
Ценность инструктора (ментора)
Если у вас никогда не было такой возможности, то вот что мы можем предложить вам для начала. Во-первых, как советует Джон Бальдони в статье «Прежде чем работать с инструктором, осмыслите ваше восприятие», чётко сформулируйте для себя, почему вы хотите получить помощь и что конкретно вы стремитесь извлечь из этих взаимоотношений.
Учитывайте, что не все инструкторы из числа руководителей одинаковы. Помимо химии отношений, которую вы, возможно, стремитесь найти, у каждого инструктора есть свой подход и свои профессиональные знания и навыки. Например, одни могут основное внимание уделять навыкам межличностных отношений, другие — стратегическому мышлению, третьи- вашей продуктивности и т. д. Разберитесь (и дайте понять своему инструктору), чего вы ожидаете и что вам нужно.
Во-вторых (и это несколько более тонкий момент), уясните для себя, что работа с инструктором из числа руководителей — лишь часть системы личностного роста. Хороший инструктор поможет вам распознать то, что вы сами могли в себе не замечать, а также составить план самосовершенствования в определённых профессиональных и личных направлениях. Но не забывайте о том, что ваш инструктор — не единственный, кто готов дать оценку вашей деятельности, и иногда он будет скорее собирателем, чем автором полезной информации. Часто самая важная для вас обратная связь приходит не от инструктора, а от коллег, партнёров и потребителей.
И не ждите, что инструктор сам проделает всю работу и чудесным образом сделает вас лучше. Совершенствование возможно только через собственную деятельность и обязанности. Инструктор может направлять вас и ставить перед вами непростые задачи, но процесс истинной лидерской трансформации запускаете и завершаете вы.
Обучение на ошибках
Если организация стремится к совершенству, она должна уметь учиться на ошибках. Личное умение вставать после падения не менее важно для вашего карьерного успеха как лидера. Рон с соавторами в статье «Восстановление после карьерных неудач» объясняют, что критически важным фактором выживания при неудачах является способность отступить на шаг, проанализировать случившееся, извлечь необходимые уроки, а затем двигаться дальше. Люди, которые тратят время на обвинения других или жалость к себе как к жертве, с большей вероятностью терпят неудачи снова или так и не достигают желаемого.
Это не означает, что вы должны понизить свои стандарты и принять, что неудачи — всегда хорошо. Они неизбежны, особенно в сложных организационных условиях с непредсказуемым человеческим фактором и подвижной, изменчивой средой.
Даже у лучших лидеров не всё всегда получается. Поэтому, когда что-то идёт не так, они используют это как толчок к обучению. Они оценивают негативный опыт с точки зрения самосовершенствования, приобретая знания, которые помогут им в будущем в похожих ситуациях. А затем старается лучше подготовиться к лежащим впереди поворотам. Если вы будете стараться попадать только в ситуации, где успех гарантирован, вы не научитесь быть стойким и адаптироваться. Вы не научитесь вставать, отряхиваться, размышлять над тем, что пошло не так, а затем пробовать другой подход.
Основные принципы обучения
Ищите баланс между совершенствованием сильных сторон и избавлением от слабых. Большинство исследований показывают, что эффективность профессионального развития оказывается выше, если вы меньше сосредотачиваетесь на борьбе со слабостями, а больше — на правильном использовании ваших преимуществ, особенно тех, которые имеют наибольшую ценность в вашей организации. Но, как отмечают в статье из HBR «Не переусердствуйте» (Stop Overdoing Your Strengths) Роберт Каплан и Роберт Кайзер, вы можете чрезмерно зациклиться на своих сильных сторонах и стать однобоким и неэффективным лидером, если будете уделять внимание только их развитию. Гораздо полезнее выработать правильный баланс внимания к тому, что вы делаете хорошо, а что — не очень, и продолжать обращаться к окружающим за обратной связью о том, «чего мне стоит делать больше, а чего меньше, чтобы быть более эффективным».
Выходите за пределы зоны комфорта. Обучение и рост происходят, когда вы расширяете пределы собственных возможностей и берёте на себя новые и сложные задачи.
дьте готовы включаться в способствующие вашему росту инициативные проекты, где главным будете не вы, где вы можете услышать критику по поводу вашего стиля и эффективности или оказаться в незнакомых ситуациях. Однако есть некоторые ограничения: не стоит присоединяться к программам для овладения навыками, которые явно намного превосходят ваши сегодняшние способности. Чтобы учиться, вы должны постепенно расширять свои горизонты, а не ломать себя. Также опасайтесь программ развития, которые обещают дать вам некое мистическое самоосознание, и тех, которые подвергают вас серьёзному физическому риску при ложных обещаниях, например «хождение по горящим углям научит вас самоконтролю» (а такая тенденция в области тимбилдинга действительно существовала).
Сохраняйте интеллектуальное смирение и слушайте, слушайте, слушайте. Вы не сможете расти, если не будете открыты новым идеям и вызовам. Слишком многие лидеры страдают от излишней самоуверенности, которая не даёт их разуму приобретать новые навыки и знания. Поэтому выработайте привычку почаще слушать вместо того, чтобы всегда высказываться первым.
Вы будете постоянно общаться с сотрудниками, потребителями, членами совета директоров, партнёрами и другими важными для вас лицами. Рассматривайте их как источник информации о тенденциях, инновациях, проблемах, которые нужно решать, и тех направлениях вашей работы как лидера, где вы на высоте или терпите неудачи. Вы будете получать оценку вашей деятельности, критику вашего мышления и мнения о том, почему и как вы можете работать лучше. Воспринимайте такие обсуждения как ценный ресурс, а не нападки на ваш авторитет.
Программа Лидеры обучают лидеров — эффективный способ снизить бюджет на обучение
Практикуйте традиционный цикл обучения.
Мы хотим ещё раз подчеркнуть: проверенные временем исследования показали, что люди учатся и развиваются, проходя итерационный цикл, состоящий из действия, оценки результатов, анализа произошедшего и шагов к улучшению на основе усвоенного. Работая над получением новых навыков и знаний, структурируйте процесс в соответствии с этим циклом.
Подбирайте возможности для обучения, соответствующие вашим потребностям и стилю. Различные программы и возможности подходят для различных профессиональных задач. Поэтому, рассматривая варианты, учитывайте ваши склонности. Интроверты чаще предпочитают читать или изучать что-то самостоятельно, экстраверты с удовольствием участвуют в групповых обсуждениях и занятиях. Для одних людей очень большое значение имеют визуальные инструменты и опыт, для других — нет. Вы можете настаивать на аналитическом представлении материала либо предпочитать более экспериментальное или интуитивное обучение. Разберитесь, что подходит именно вам, и учитывайте это при планировании вашего развития.
Отдавайте предпочтение тем формам обучения и развития, которые соответствуют реальной работе и вашим актуальным задачам. В целом можно сказать, что всегда более осмысленно и полезно обучение в первую очередь тому, что непосредственно связано с вашей работой и удовлетворяет насущные потребности в навыках или знаниях. И именно такому обучению уделяют время большинство лидеров.
Вместо резюме
Профессиональный рост и развитие — самое лучшее вложение, которое вы можете сделать, чтобы стать лидером, но это дело в конечном итоге только в ваших руках. Если вы достаточно мудры, то будете постоянно, каждый день учиться у других людей. Однако выбирайте такое направление движения, которое поможет вам приобрести важные знания и навыки, наиболее актуальные для вас.
Источник: biz360.ru
Источник: hr-media.ru
Два вида служебных взаимоотношений
Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.
Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.
В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.
Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.
Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.
Преимущества неформальных отношений
Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил. В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес. Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.
Итак, положительные стороны панибратства:
- Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
- Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
- Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
- Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.
На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.
Диагноз – кризис неформальности
Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:
— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.
— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.
— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.
— повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется. В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками. Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.
Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.
Где предел формальности?
90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.
Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.
Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:
Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.
Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.
Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.
Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».
Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.
В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.
careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!
Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.
Разместить резюме Добавить вакансию
Источник: careerist.ru
В последние годы значительное число компаний пришло к необходимости большей формализации взаимоотношения в коллективе. Обычно это делается за счет внедрения различных правил, регламентов, инструкций.
В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и сферу ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается).
Не очевидно, но создание и повышение предсказуемости — это основная функция любых правил и предписаний, по большому счету ради предсказуемости правила и создаются. К примеру, правила дорожного движения призваны создать предсказуемость на дороге, и что бы там не говорили, они со своей задачей справляются: большая часть машин все же останавливаются на красный цвет и ездит по своей полосе движения. В работе по повышению уровня формализации компании есть три главных вопроса:
- Как создать эффективные правила? С одной стороны, сотрудники должны проявлять инициативность, творческий подход, а с другой стороны должны следовать требованиям регламентов. Где найти баланс между свободой и подчинением? Не все нюансы деятельности можно предусмотреть, что делать сотруднику, когда происходит событие, не описанное в правилах? Какое количество правил следует признать оптимальным, связанно ли количество правил со сферой деятельности и численностью сотрудников?
- Как правильно презентовать правила и регламенты? Сотрудники, привыкшие работать в неформальных, слаборегламентированных условиях, могут воспринять введение правил, как посягательство на их личностную свободу. Необходимо соблюсти ряд условий, чтобы презентация правил прошла более гладко и не вызвала паники.
- Как добиться соблюдения правил? Очень многие компании, преодолев первые два шага, останавливались на третьем. Можно написать хорошие правила, можно на фоне кнута или пряника презентовать правила, но как сделать, чтобы правила реально заработали и стали неотъемлемой частью каждодневного поведения сотрудников? Тут тоже есть несколько секретов.
Ответы на эти вопросы могут стать темой последующих публикаций. А сейчас мы хотели бы остановиться на рассмотрении причины настоятельно подталкивающих компании к формализации своей работы.
Причина №1: Компания стала большой
В первую очередь имеется в виду численность персонала. Привести понятие "большая компания" к какому-то численному значению не просто. В одном случае это может быть 20 человек, а в другом 100. Но есть субъективный признак "большой компании": момент, когда руководитель не успевает быть в курсе всего, что делают его подчиненные. До тех пор, пока шеф может стоять за спиной у каждого менеджера в момент подготовки и заключения им сделки — компания маленькая и теоретически способна обходиться без регламентов. Переходной момент между маленькой компанией и большой характеризуется "устным инструктированием". Каждый новый сотрудник вводится в курс дела в беседах. Надо ли говорить, что новичок многого не запомнит, а часть информации исказит. Неужели вы не играли в "испорченный телефон" или забыли, как меняется смысл исходной фразы по мере продвижения от источника к получателю? Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Пожалуй, можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!
Причина №2: Компания быстро растет
Есть масса примеров, когда быстрорастущие компании не смогли совладать с обрушавшимся на них счастьем.
Часть компаний были разорваны теми же силами, которые сначала обеспечивали их рост. Это как надувание воздушного шара. Сначала воздух, попадающий в шар — благо, так как шар обретает идеальную форму, и становится красивым. Но если процесс надувания шара не регламентирован, то печальный исход просто неизбежен.
Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает инвесторов и конкурентов.
Если в момент быстрого роста, компания тратит драгоценное время на не укрепление позиций и расширение своей доли рынка, а на обучение и дисциплинирование персонала, то праздник может пройти мимо.
В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла. Но, чем бы ни занималась компания, жесткие правила должны действовать в следующих областях:
- Безопасность компании. Как говорится, без комментариев.
- Все, то хоть как-то связано с компьютерным оборудованием и программным обеспечением. Один вирус размером всего в 300 байт способен за мгновенье превратить в прах результат работы сотен людей в течение многих лет.
- Взаимоотношения между сотрудниками, вопросы субординации. Все мы люди, все мы разные. Если нет единых правил поведения, то наступит момент, когда кто-то начнет диктовать свои, а кому-то это не понравится и возникнет конфликт. В этот конфликт будут втягиваться все большие и большие силы и наступит момент, когда для всех, кроме владельца смыслом посещения компании будет не получение прибыли, а высказывание новых аргументов в пользу своей точки зрения. Не странно ли, что некоторые компании даже оплачивают такую "работу".
- Работа с клиентом. Для клиента также важна предсказуемость. Сотрудник, взаимодействуя с клиентом, должен показать, что его компания действует по правилам и потому предсказуема. Работая с предсказуемой компанией, можно строить долгосрочные планы. В противовес этому, сотрудник, работающий по принципу <как получится> вносит изрядную долю нервозности. Вот почему многие успешные компании начинают процесс обучения новых сотрудников с изучения Корпоративных стандартов обслуживания.
Причина №3: Территориальный рост компании
Если компания находится на подъеме и, пользуясь случаем, начинает экспансию в другие регионы ей необходимы две вещи: удача и правила.
Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Только представьте, не имея перед глазами "Наставления по бизнесу", шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки.
При этом часть ошибок можно избежать всего лишь, написав правила "Как дОлжно себя вести при наступлении события А". Если проанализировать опыт компаний успешно открывших региональные представительства и в особенности международные, то не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания "правильности".
Любая сеть может работать, только используя единые стандарты. Самый банальный пример — интернет. Если бы компьютерные узлы, фактически составляющие интернет, понимали бы только свой "язык" и не имели бы общего, то интернета не было бы вовсе. Только наличие общих правил, протоколов, регламентов сделали интернет восьмым чудом света.
Причина №4: Руководитель устал быть нянькой
Некоторые компании начинают работать в так называемой "семейной атмосфере": все друг друга знают, все готовы понять друг друга, обязанности не разделяются формально — каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой "семейной атмосферы" руководитель принимает на себя роль "мамы" или "папы". Он оберегает своих "детей", воспитывает их, выводит на прогулки и пикники, меняет пеленки. Ошибки, допущенные <детьми> прощаются — "он ведь только два месяца у нас работает, что вы от него хотите". Позже оказывается, что среди "детей" есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее "родителя". И как любой малыш они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки. Отношения таких сотрудников и руководителя ничем (с точки зрения психологии) не отличаются от отношений: замученный родитель — капризное дитя. Ничем за исключением одного забытого обстоятельства: действие происходит не дома, а на работе! Когда "родитель" осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления. Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит "дитя" в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу. Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать "родительские" взаимоотношения в компании. Впрочем, для того, чтобы "родительская" компания пошла на внедрение формализованных правил ситуация должна превысить пределы терпения "родителя". Он должен решить, что никогда больше он не позволит служебным отношениям перейти в отношения "родитель — дитя".
Вероятно, есть и другие причины, которые приводят компанию к необходимости большей формализации, созданию и внедрению правил и регламентов. Но сколько бы их ни было суть прежняя — любая растущая компания рано или поздно встает перед необходимостью формализации.
Поговорим об идеальном варианте, какие правила желательно иметь каждой компании.
Во-первых, это миссия компании. Наличие миссии и ее отсутствие тоже самое, что для мореплавателя в средние века — наличие звезд на небе. Конечно, корабль плывет, вне зависимости от того: видит капитан звезды или нет. И даже больше: если корабль будет плыть достаточно долго, то обязательно придет в какой-нибудь порт. Разница такая: если путеводная звезда видна, то высока вероятность, что корабль войдет в порт назначения. Если звезд на небе не видно, то корабль придет в любой порт. Может быть, в тот, из которого год назад вышел? Теперь поставьте себя на место матроса ищущего работы. Перед вами два корабля. Про один известно, что капитан знает и навигацию, и порт назначения. Про другой, что капитан полагает, что секстант и сектант — это одно и то же. Куда вы найметесь на работу? А теперь поставьте себя на место грузоотправителя. Вы хотите завоевать новый рынок. Вы хотите, чтобы о вашем товаре узнали по ту сторону моря. На какой корабль вы прикажете грузить свой товар? Некоторые люди, из принципа отвечающие не так как от них ждут: выберут второй корабль. Хорошо, что они редко бывают грузоотправителями. Тот груз, который они имели раньше, сейчас где-то плавает и когда-нибудь пристанет к берегу, хорошо если это алмазы — им время нипочем, не то что бананам. Жаль, что в средние века не было рекламодателей в нашем понимании, а то можно было бы представить себя на их месте. Вот дилемма: где дать рекламу на корабле, который отправляется через океан, или на другом, который тоже вот-вот отчалит. Кто увидит рекламу, размещенную на первом — в целом понятно. Что касается второго — чистая лотерея:
Итак, во-первых, у компании должна быть четко сформулированная миссия.
Во-вторых, компания должна иметь зафиксированные на бумаге ценности.
Ценности дают персоналу безошибочные ориентиры для принятия решений: что хорошо, что плохо, что полезно, что вредно. Отсутствие ценностей или их частая смена создает нервозную обстановку и дезориентирует персонал. Вчера меня похвалили, за агрессивную продажу, завтра отругали. Так как надо? При таком обращении, например с собаками: когда пса то поощряют, то наказывают за одно и то же действие, в сто процентах случаев развивается невроз: Наличие ясно сформулированных ценностей устанавливает приоритеты деятельности и в самом широком смысле организует работу компании.
В-третьих, необходим уже упомянутый ранее "Корпоративный стандарт обслуживания". В зависимости от конкретного бизнеса этот документ может регламентировать и форму, и стиль одежды, и последовательность презентации товара (услуги), и методы обслуживания и много чего еще. Этот документ позволяет сделать работу сотрудников стандартизированной и узнаваемой.
В-четвертых, необходима регламентация взаимоотношений в коллективе, так сказать "Кодекс внутреннего поведения". Надо чтобы сотрудники знали не только свои обязанности, но и пределы дозволенного. И данный "Кодекс" может описать правильное обращение друг к другу, как сообщать о своих достижениях и проступках, как искать правду, что значит быть лояльным компании, что такое коммерческая тайна и т.д.
Требуется ли вашей компании бОльшая регламентация процессов и бОльшая формализация взаимоотношений легко выяснить не сложно, ответьте на четыре вопроса:
- Ваша компания большая?
- Ваша компания быстро растет?
- Ваша компания проводит территориальную экспансию?
- Ваши руководители устали быть нянькой (если они когда-либо ими были)?
Даже один положительный ответ на любой из вопросов, свидетельствует о том, что и вашей компании требуются формализованные правила и регламенты. В таком случае — за дело!
Источник: www.klerk.ru