Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Конфликт в коллективе: какие виды и стадии конфликтов бывают? Мы расскажем вам о негативных и позитивных последствиях конфликта, о методах управления конфликтами. Вы узнаете, какие существуют основные навыки для успешного управления ими и алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию. Также мы объясним основные ошибки при управлении конфликтом, ответим на вопрос, как их избежать и дадим практические рекомендации. Автор материла — педагог-психолог Валерия Стариченкова, специально для CogniFit.

Конфликт в коллективе: основные виды и стадии

Конфликт – это частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности.

Существует несколько основных видов конфликтов в коллективе:

• разногласия между личностью и личностью (межличностный),
• между личностью и группой,
• противостояние групп (межгрупповой).

Основные психологические причины конфликтов, возникающие при совместной деятельности, обусловлены конфликтогенностью среды совместного взаимодействия, разными целями, действующими психологическими противоречиями, психологическими манипуляциями и давлением, допускаемыми участниками, сознательным искажением информации, столкновении интересов и пр.

Процесс развития конфликта состоит из четырех стадий: стадия возникновения конфликтной ситуации; стадия возникновения повода для столкновения; стадия кризиса в отношениях; стадия завершения конфликта.

На примере схемы рассмотрим стадии конфликта.

Даже внутренние противоречия между людьми, когда они внешне не озвучены, уже создают конфликтную ситуацию и предмет конфликта. Далее субъекты конфликтной ситуации доходят до «точки кипения», когда конфликтная ситуация вырывается наружу и возникает инцидент, т.е. столкновение конфликтующих сторон.

Это может быть какое-либо событие, провоцирующее взрыв эмоций наружу (объективный инцидент), либо человек устал держать эмоции в себе, «накручивает» себя (субъективный инцидент). И обострённая таким инцидентом конфликтная ситуация перерастает в конфликт с наступлением кризиса в отношениях.

Кризис может проявляться в различных формах – открытой и скрытой. Явное столкновение сторон – ссоры, споры, агрессивные действия – это открытая форма конфликта, которая может привести и зачастую приводит к разрыву отношений.

При скрытой форме конфликта внешне может сохраняться видимость вполне нормальных отношений, здесь отсутствует явное противостояние конфликтующих сторон, но используется огромное количество скрытых способов борьбы для воздействия друг на друга.

и скрытой форме завершение конфликта не всегда однозначно и не может быть предугадано заранее, т.е. может быть огромный диапазон развития вариантов ситуации, а именно: примирение сторон самостоятельно или с привлечением третьих лиц; вмешательство третьих лиц и пресечение конфликта без примирения сторон; выход из конфликта одной из сторон. Надо учитывать, что при скрытой форме конфликта он часто приобретает затяжной характер, что способствует появлению множества отрицательных последствий – порождению новых конфликтных ситуаций, может возникнуть некий «замкнутый круг».

Конфликт в коллективе: негативные последствия

Последствия любого конфликта могут быть как негативные, так и позитивные. Выделяют несколько основных дисфункциональных (негативных) последствий:

• нежелание поддерживать в коллективе конструктивное общение, сотрудничать по производственным вопросам, поддерживать нормальные межличностные отношения;
• одна или обе стороны конфликта прекращают частично или полностью сотрудничать друг с другом, что тормозит решение коллективных задач;
• недоверительные взаимоотношения сотрудников, конкурирующих между собой; 
• «перетягивание одеяла на себя», приоритет у каждой из сторон конфликта своей точки зрения вместо совместного решения текущих производственных проблем;
• стрессы, напряжённость, плохая моральная обстановка в коллективе, текучесть кадров.

Всё вышеперечисленное может привести к депрессии и, как следствие, нарушению когнитивных функций. Сотрудник в состоянии депрессии продолжает ходить на работу и пытаться выполнять свои обязанности, но его труд не приносит никаких плодов, он чаще допускает критические ошибки в работе, что формирует у человека комплекс неполноценности.

Поражаются процессы в центральной нервной системе, которые отвечают за наше мышление – так называемые когнитивные функции. Они включают в себя способность воспринимать и анализировать информацию, обучаться и запоминать, концентрировать внимание, что-либо планировать и организовывать, проявлять инициативу и принимать решения.

Конфликт в коллективе: позитивные последствия

Есть и позитивные последствия конфликта, имеющие для организации и её участников положительные результаты. Нередко конфликты способствуют тому, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользованные ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:

• возникновение стимула и интереса для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
• объединение сотрудников для продуманного, совместного решения вопросов, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
• понимание и осознание сторонами невыгодность углубления и усугубления конфликта;
• формирование здоровой моральной обстановки в коллективе.

Но не стоит забывать о том, что реальное соотношение дисфункциональных и функциональных последствий конфликта напрямую зависит от множества разных факторов: от мотивов, причин, порождающих конфликтную ситуацию, от умения руководителя предприятия управлять конфликтами и конфликтующими сторонами.

Методы управления конфликтами (виды)

Руководству организации необходимо обладать навыками воздействия на персонал с целью устранения мотивов, причин конфликта и восстановления здоровой рабочей дружеской атмосферы, благоприятного морального климата. Методы управления конфликтами разнообразны, можно выделить несколько видов, имеющих свою область применения:

• межличностные;
• внутриличностные;
• структурные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Межличностные методы предполагают выработку сторонами конфликта корректной формы и стиля поведения для минимизации ущерба (умение идти на компромисс, уступчивость, уклонение от конфликтного поведения, взаимовыгодное сотрудничество).

Внутриличностные методы предполагают правильную подачу своего собственного мнения, умение его корректно высказывать, не вызывая раздражительной реакции со стороны оппонента. Также важна подача своей точки зрения без обвинений, нападок и требований к противоположной стороне. 

Структурные методы необходимы при возникновении организационных конфликтов – плохая организация труда, неправильное распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, несправедливая система стимулирования сотрудников и т.п. Таким образом, структурные методы предполагают:

• детальное разъяснение требований к работе;
• координирование механизмов трудового процесса;
• четкая постановка целей и задач;
• поощрение сотрудников обоснованной системой вознаграждения.

Переговоры как метод решения конфликтов направлены на урегулирование спорных ситуаций, поиск компромиссов, устраивающих обе конфликтующие стороны. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходима готовность сторон к взаимодействию и сотрудничеству в сложившейся конфликтной ситуации. 

Ответные агрессивные действия – это крайние и исключительные методы в решении конфликтных ситуаций с позиции силы, в том числе – грубой физической силы. 

Основные навыки для успешного управления конфликтами

Важный фактор успешного управления конфликтами – пресечение противоречий на ранних этапах их возникновения и прогнозирование возможных конфликтных ситуаций. Следовательно, чем раньше обнаруживается проблема, тем меньше усилий и времени требуется для её разрешения. Выделим несколько основных навыков для успешного управления конфликтами:

• Определить источник конфликта – учитывать разный взгляд людей на одну и ту же проблему, расхождение в интересах, ценностях и целях.
• Установить связь конфликтующих сторон – поиск общности целей и желание пойти на взаимные уступки.
• Наладить конструктивный диалог – избегать агрессии, резких реакций и эмоций, основывать диалог на взаимном уважении. Стремиться к заключению выгодного договора для обеих сторон.
• Создать позитивные связи – чем быстрее удастся наладить коммуникации, тем быстрее удастся договориться по спорным вопросам и достичь общих целей.

Таким образом, конфликт – это нарушение связей между людьми. А управление конфликтом – возможность не только разрешить проблемы и противоречия, а и возможность объединения и сплочения людей.  

Конфликт в коллективе: алгоритм воздействия

Использование этого алгоритма позволяет более конструктивно и рационально решать противоречия, которые возникают в коллективе.

• Признать существование конфликтной ситуации. У каждого из участников конфликтной ситуации свой взгляд на неё, свои цели и методы. Необходимо признать наличие самой конфликтной ситуации, определить спорные вопросы, поэтому нужно совместно обсуждать сложившуюся проблему и искать пути выхода из неё.
• Определить возможность переговоров. Если установленный конфликт невозможно быстро урегулировать, необходимо подумать о целесообразности договорного процесса в решении данной проблемы. 
• Согласовать процедуру переговоров. Где, когда, как, сроки, место, время. Необходимо отрегулировать все процедурные моменты ведения переговоров для совместного обсуждения проблемной ситуации.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Определить, какие вопросы в предмете конфликта являются спорными, а какие нет. На этом этапе определяем моменты наибольшего разногласия сторон и точки возможного сближения позиций.


• Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают свои варианты решения проблемы с учётом возможных плюсов и минусов для каждой из сторон.
• Принять согласованное решение. Достигнуть компромисса, найти оптимальный для обеих сторон вариант решения проблемы. Решение наиболее важных вопросов можно оформить соответствующим документом (договором, резолюцией).
• Реализовать принятое решение на практике.  Выполнение конфликтующими сторонами совместных договорённостей. При этом необходимо чётко определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав это в согласованном решении.

Основные ошибки при управлении конфликтом

Ошибки участников конфликтного взаимодействия – это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта. К распространённым ошибкам относятся:

• «Замораживание» конфликта. Остановка в разрешении проблемных ситуаций, «разведение» сторон, разграничение областей их деятельности. Первоначально это может дать положительный эффект, но конфликт может возобновиться в любой момент при возникновении каких-либо объективных причин. «Замораживание» чревато возобновлением конфликта в ещё более острой форме. 


• Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Реальные оппоненты конфликта могут оставаться «в тени», а активно выступающие оппоненты не являться самостоятельными. Поэтому диагностику конфликта следует проводить, придерживаясь вопроса: кому это выгодно?
• Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Данная ошибка возникает вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Оппоненты вновь и вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт с новой силой.
• Отсутствие работы с эмоциями и напряжённостью. Эмоциональные переживания и напряженность – составляющие любого конфликта. Опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если нет надлежащего психологического сопровождения оппонентов конфликта. 
• Генерализация конфликта. Каждая из конфликтующих сторон пытается упрочить свои позиции, привлечь на свою сторону сильных сторонников. Если это не остановить и не локализовать конфликт, то может произойти расширение зоны конфликта с вовлечением в него всё новых и новых оппонентов.

Как избежать конфликтов в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение конфликтов неизбежно в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, минимизировать конфликтные ситуации, не создавать дополнительного напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь простых правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

• Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем членам коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личного отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда чувствует некие перекосы в отношениях между его членами.
• Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решить проблему – это возможность её избежать.
• Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения, особенно на повышенных тонах. 
• Не распускайте сплетни. Осуждение и сплетни – это те провоцирующие моменты, которые способствуют развитию конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом. 
• Не пытайтесь урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не становиться на сторону кого-либо из оппонентов.
• Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгают от вас коллектив. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.
• Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики конфликтов – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе психологически слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей. 

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причин для образования конфликтных ситуаций множество, конфликт – это индивидуальная ситуация взаимоотношений двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункциональный может приводить к снижению личной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет развиваться конфликт, напрямую зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие принципы и социальные технологии управления конфликтами в каждой своеобразной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей именно данной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Используя вышеперечисленные практические рекомендации, вы сможете разрешить любой спор, сохранив свой авторитет, уверенность и психологическую стабильность в коллективе!

Источники

• Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
• Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
• Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
• Гришина Н.В. психология конфликта. — СПб.: Питер, 2000.
• Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
• Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
• Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
• Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
• Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001. 
• Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
• Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008. 
• Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

Источник: zen.yandex.ru

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Источник: planfact.io

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

Источник: hr-portal.ru

Виды конфликтов

При качественном рабочем процессе конфронтация – частое, и весьма полезное явление. Именно в споре люди ведут проект вперед и приходят к правильному решению. Однако так происходит только в конструктивных конфликтах, цель которых – принятие решений, способствующих развитию отношений и ситуации. Если хотите добиться хорошего результата и поддержать отношения с другими людьми, важно не выходить за рамки такого конфликта.

По содержанию конфликты делятся на два типа:

• конструктивные – функциональные;
• деструктивные – дисфункциональные.

Конструктивный конфликт

Например, перед менеджером и подчиненным стоит задача удвоить объем продаж за следующие три месяца. Каждый из них придерживается своей стратегии действий, на этой почве возникает конфликт: как поступить лучше? В процессе диалога обе стороны приходят к здравому компромиссу по ближайшим целям.

1. При конструктивном конфликте обе стороны заинтересованы в результате, а не в том, чтобы выиграть спор.
2. Диалог проходит с пользой, без перехода на личности, каждый из участников ведет себя уважительно по отношению к другому.
3. Если конфликт происходит между начальником и подчиненным, первый не злоупотребляет своим служебным положением, если хочет эффективного решения спора.
4. Стороны конфликта имеют высокие навыки коммуникации и сосредоточены на одной цели, готовы к неизбежным компромиссам.
5. По итогу такой конфронтации отношения и взаимопонимание между участниками возрастает.

Деструктивный конфликт

Такой вид конфронтации препятствует эффективному результату и принятию здравых решений. Это еще называют «бытовой ссорой». В таких конфликтах стороны переходят на личности, а своей главной целью видят не решение ситуации, а победу в споре.

1. По итогу такого конфликта отношения между участниками портятся.
2. Люди не стремятся к положительному результату и сотрудничеству.
3. Цель – победа в конфликте, а не поиск здравых компромиссов.
4. Причина ссоры зачастую остается без внимания.
5. Возможен переход на более серьезный уровень конфликта, в хронической форме.
6. По итогу отношения между участниками могут прекратиться.
7. Остается чувство неудовлетворенности, подавленное состояние, негативные эмоции.

Важно! Деструктивные конфликты часто возникают в коллективе из-за недопонимания. Если люди фокусируются только на рабочих задачах, но не тратят сил на сближение, совместное времяпровождение, в таком коллективе риск конфликтов повышается. Поэтому важно проводить тимбилдинг: совместные вылазки на природу, отдых после работы, посещение тренингов всей командой, корпоративы.

Когда начинается вред?

Есть люди, о них мы сегодня уже говорили, часто их называют «скандалистами». В рабочих спорах они переходят на формат бытового скандала — с переходом на личности, подменой понятий, прямыми или косвенными оскорблениями. Такие люди ориентированы не на результат, а на победу в конфликте. Такие люди, которые не могут отделить личное от рабочего, обычно вспыльчивы, эмоционально незрелы – то есть, они ставят эмоции выше рационального. В отдельных ситуациях — это токсичные агрессоры, которые конфликтное поведение сделали своей нормой и таким образом самоутверждаются в обществе.

В то же время, чтобы взаимодействовать с конфликтным человеком, важно понимать, что такое агрессивное поведение – зачастую результат травматичного опыта, полученного в прошлом. В этом случае еще важнее оставаться на расстоянии и эмоционально не включаться в ссору. Старайтесь с пониманием отнестись к другому, но не в ущерб своему психическому комфорту.

Как избегать конфликтов и решать споры конструктивно

Сохраняйте спокойствие. Если ваш оппонент – скандалист, его целью будет вывести вас на эмоции, чтобы вы потеряли самообладание. Человеком в чувствах легко манипулировать, направлять в деструктивное поле. Для этого агрессор давит на болевые точки, не брезгует задевать за живое. Самое главное для перехода в конструктивное поле конфликта – напоминать себе, что является вашей целью и не вестись на провокации. Советы ниже помогут вам оставаться с холодным умом и извлекать из ситуаций конфронтации максимум пользы.

• Выдерживайте паузу. Если заметили, что разговор становится эмоциональным, не отвечайте сразу – возьмите хотя бы несколько секунд, чтобы замедлиться и не опережать мысли. 4-5 секунд вполне достаточно, чтобы сбавить уровень напряжения и подумать над ответом.
• Возьмите тайм-аут. Если есть возможность перенести обсуждение, используйте ее. Обычно после осознания проблемы нами руководят эмоции, поэтому важно дать себе время, чтобы здраво оценить ситуацию на свежую голову и подготовить аргументы. Особенно важно взять паузу, если видите, что оппонент на взводе – перенесите разговор по теме на другое время.
• Будьте вежливы и внимательны. Вашего собеседника одолевают эмоции, как и вас. Поэтому проявляйте терпение, внимательность, потратьте время на то, чтобы услышать альтернативную точку зрения. Этот непростой ход поможет быстрее и эффективнее разрешить конфликт. Но усилие над собой сделать, конечно, придется.
• Не ведитесь на провокации. То есть не будьте рабом слов, которые сказаны не для чего иного, кроме как задеть вас, вывести на эмоции. Если вы потеряете контроль над собой, то перестанете управлять ситуации, и доверяет это дело своему оппоненту. Поэтому всегда напоминайте себе о своей цели, чтобы оставаться в здравом рассудке.

По большей части, конфликты менее разрушительны в том рабочем коллективе, где есть не отдельные сотрудники, а команды. Важно, чтобы руководитель активно принимал участие в жизни своей команды, направлял усилие на преодоление барьеров между людьми. Но если вы работаете в месте, что этого нет – не отчаивайтесь, потому что все, что происходит в вашей жизни – в ваших руках.

Источник: kolesogizni.com