Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе


Методы разрешения конфликтов сегодня как никогда актуальны. По утверждению психологов, конфликт – это едва ли не нормальное состояние личности. Любой человек время от времени ссорится с родными и близкими, коллегами и начальством, иногда даже сам с собой. Часто самый незначительный спор ни о чем может перерасти в полноценный конфликт.

Возможно, с этим ничего не поделаешь, особенно при современном бешеном ритме жизни. Но ведь и оставлять все как есть нельзя. Постоянные стрессы разрушающе действуют на здоровье человека, причем как психологическое, так и физическое.

А потому не вызывает сомнений тот факт, что с конфликтами необходимо бороться. И если инцидент не удалось предотвратить, то нужно хотя бы знать, как его лучше всего урегулировать. Причем это касается как межличностных, так и трудовых отношений.

Главные причины возникновения конфликтов

Конфликтом называется столкновение противоположных, несовместимых друг с другом мыслей и интересов в сознании определенного человека, во взаимодействии между личностями или между индивидуумами и группами людей, вызывающее негативные эмоции и переживания.

В группе людей конфликт может возникнуть на основе противоречий интересов, мнений, целей и способах их достижения.


Причины возникновения конфликтов

Психологи выделяют 4 группы причин возникновения конфликтов: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические и субъективные (или личностные). Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

1. Объективные причины

Объективными называются причины, приводящие к формированию предконфликтной ситуации. Они могут быть реальными и мнимыми, то есть надуманными, являющимися поводом для конфликта.

2. Организационно-управленческие причины

Следующая группа, организационно-управленческие причины, в большей степени относится к разряду субъективных, чем объективных. Они взаимосвязаны с созданием и функционированием различных организаций, групп и коллективов. Тут можно выделить:

  • Структурно-организационные причины. В этом случае структура организации не отвечает требованиям, обусловленным спецификой осуществляемой деятельности. Структура организации должна быть адаптирована под решаемые или планируемые производственные задачи. Проблема в том, что довольно сложно создать структуру, соответствующую задачам. Это и становится причиной конфликта, поэтому руководству необходимо знать и использовать методы разрешения конфликтов в организации.

  • Функционально-организационные причины, суть которых в отсутствии идеального решения в связях организации с внешней средой, некоторыми структурными подразделениями или сотрудниками предприятия.
  • Личностно-функциональные причины заключаются в несоответствии сотрудника занимаемой должности, что проявляется в недостаточном профессионализме, низком уровне духовности или в отсутствии других качеств, необходимых для эффективной трудовой деятельности.
  • Ситуативно-управленческие причины. Они появляются вследствие ошибок, допущенных представителями руководящего звена или их подчиненными в ходе решения производственных, управленческих или других задач.

Организационно-управленческие причины

3. Социально-психологические причины

В основе социально-психологических причин конфликтов находятся социальные или психологические предпосылки, заложенные во взаимоотношениях между людьми. Их можно разделить на следующие группы:

  • Неблагоприятный микроклимат в коллективе, то есть создание обстановки, в которой отсутствуют общие ценности и ориентиры, проявляется недостаточная сплоченность людей.

  • Проявление аномии, то есть несогласованность социальных норм организации и общества. В этом случае могут формироваться двойные стандарты, то есть человек будет требовать от других то, чего сам не придерживается.
  • Несоответствие социальных ожиданий и реализацией социальных ролей. Как правило, ситуация возникает из-за того, что у кого-то из людей могут быть сформировавшиеся ожидания, а кто-то об этом не догадывается.
  • Конфликт поколений. Обычно возникает из-за разницы в мировосприятии, связан с манерой поведения и общения.
  • Непонимание друг друга. Коммуникационный барьер может возникнуть как из-за неумения общаться и фиксирования внимания исключительно на своих интересах, то есть неосознанно, так и преднамеренно, с целью затруднить коммуникативный процесс партнера.
  • Территориальность (из области экологической психологии). Конфликт основывается на том, что какой-то человек или группа лиц устанавливают контроль над определенным пространством и всем, что в нем находится.
  • Появление лидера-разрушителя в неформальной организации. Деструктивный лидер, стремясь к достижению собственных целей, может собрать вокруг себя группу людей, подчиняющихся его указаниям и не воспринимающих формального лидера.

  • Сложности социально-психологической адаптации вновь прибывших членов группы. Данная проблема довольно распространена и возникает почти всегда, когда приходит новый член коллектива, так как это вносит определенный дисбаланс. Вследствие нарушения стабильности группы повышается риск негативного воздействия на его членов. Причем, сначала негативное отношение маскируется, например, вежливостью. Социально-психологические причины
  • Агрессия респонтента. Присуща в основном слабым личностям. Проявляется в возмущении, направленном не на источник конфликта, а на ближайшее окружение (родственников, друзей, коллег).
  • Несовместимость психотипов. В данном случае проявляется несовместимость по определенным психологическим параметрам: темпераменту, характеру и т.д.

4. Субъективные (личностные) причины

Причины личностных конфликтов тесно связаны с психологическими свойствами личностей, задействованных в нем. Обычно они обусловлены спецификой психических процессов взаимодействия человека с окружающим миром и людьми. К таким причинам относятся:

  • Оценка поведения. В этом случае один человек считает поведение другого недопустимым. Известно, что поведение человека зависит от особенностей его личности, психического состояния, отношения к человеку и конкретной ситуации. Поведение и манера общения человека могут быть расценены другим как допустимые или недопустимые (иначе говоря, приемлемые или неприемлемые).

  • Социально-психологическая некомпетентность. Причина кроется в незнании способов бесконфликтного решения проблемы или неумении использовать методы разрешения психологических конфликтов. В этом случае ситуация обостряется из-за неподготовленности человека к эффективным действиям в предконфликтной ситуации.
  • Психологическая неустойчивость. Как правило, недостаточная психологическая устойчивость проявляется в неадекватной реакции человека на стрессовые факторы, возникающие в результате взаимодействия с социумом.
  • Неразвитая способность к эмпатии. Непонимание эмоционального состояния другого человека, бесчувственность и неумение сопереживать нередко становятся причиной конфликта.
  • Завышенная или заниженная самооценка. Неадекватное оценивание своих способностей и возможностей способствует формированию завышенного или заниженного уровня притязаний, что также может стать причиной возникновения конфликта.

Завышенная самооценка

Причины конфликтов, описанные в этом разделе, являются наиболее распространенными, именно с ними чаще всего приходится сталкиваться в повседневной жизни, но это далеко не полный перечень. Главное значение в этом вопросе отводится ситуациям, в которых зарождаются или прекращаются конфликты.

Не пытайся изменить своих родных и друзей – МЕНЯЙСЯ САМ!! Видео от Бизнес Молодости:


Основные методы разрешения конфликтов

Психологи определяют 4 группы методов разрешения конфликтов. Предлагаем познакомиться с каждой из них.

1. Административные способы разрешения конфликтов.

Данный метод подразумевает анализ конфликтной ситуации и принятие решения по выходу из неё на собрании трудового коллектива. Решение общего собрания является обязательным для исполнения. Не менее эффективен и другой вариант – «механическое уничтожение» конфликта. В этом случае одного из участников увольняют или переводят в другое подразделение или на другую работу. Этот метод сложно назвать гуманным, поэтому к его применению прибегают в крайних случаях. Как правило, он используется в отношении одного из лидеров при решении конфликтов между группами.

2. Педагогические методы разрешения конфликтов

Данная группа включает большее количество вариантов решения проблемы:


  • убеждение;
  • обоюдное примирение конфликтующих сторон;
  • признание вины одной стороной;
  • свободное высказывание;
  • посредничество незаинтересованного лица;
  • увеличение расстояния между конфликтующими сторонами;
  • метод норм (введение определенных социальных норм, направленных на погашение конфликта, например, правильное поведение);
  • реализация принципа «разделяй и властвуй». При групповом конфликте создаются подгруппы, каждая из которых имеет свою цель. Если есть возможность, то подгруппы отделяют друг от друга и воздействуют на каждую из них отдельно, подбирая нужные «мотивы» и формируя правильное поведение;
  • метод «поиск козла отпущения» (находится объект, на который переносится весь негатив конфликта);
  • метод «двух зол» (при невозможности решить конфликт так, чтобы удовлетворить обе стороны, выбирается меньшее зло).


Структурные методы разрешения конфликтов

3. Структурные методы разрешения конфликтов

Подразумевается разъяснение требований к работе, определение полномочий и установление иерархии, применение механизмов, координирующих и интегрирующих действия сторон конфликта, установление целей, способствующих объединению сторон, реализация системы мотивации (не допускается поощрение неконструктивного поведения группы или отдельных ее членов).


Данная группа методов используется для решения проблем в организациях и направлена на уменьшение интенсивности конфликта.

4. Межличностные методы разрешения конфликтов

Р. Блейк и Дж. Мутон предложили достаточно эффективную модель управления конфликтами, включающую концепции, названия которых напоминают стратегические пути выхода из конфликтных ситуаций: отступление, сглаживание, навязывание, альтернатива и компромисс. Авторы считают, что наибольшая ценность для управления – это умение идти на компромисс, так как это способствует минимизации недоброжелательного настроя и быстрому разрешению конфликтных ситуаций, удовлетворяя обе противостоящие стороны.

Под сглаживанием подразумевается, что члены коллектива являются единой командой. Блейк и Мутон по этому поводу говорят, что конфликт можно погасить, повторяя следующую фразу: «Это не имеет значения. Вспомните все хорошее, что произошло сегодня».

Иногда, вступая в конфликт, стороны рассчитывают на победу за счет поражения противостоящей стороны. Обычно проигрывают и те, и другие. Наиболее благоприятный способ выхода из межличностной конфликтной ситуации – это победа, при которой учтены интересы обеих сторон.

Подробнее о методах разрешения межличностного конфликта

Существует 5 путей решения межличностного конфликта: конкуренция, партнерство, компромисс, уклонение, приспособление.

1. Конкуренция

Активная личность, нацеленная на выход из конфликтной ситуации с целью удовлетворения своих интересов, вынуждена прибегать к конкуренции. Когда человек стремится к тому, чтобы при решении конфликта были учтены его интересы, он, как правило, заставляет принять выгодный ему способ.


Методы разрешения межличностного конфликта

В данном случае надо располагать ресурсами, необходимыми для разрешения конфликта в его пользу, или быть убежденным в том, что другого способа просто не существует. Например, используя авторитарность при решении конфликта, руководитель точно знает, что это даст желаемый результат. Данный стиль настраивает сотрудников на безоговорочное подчинение, что просто необходимо, если компания испытывает некоторые трудности.

Иногда такую модель поведения используют как один из эффективных методов разрешения социальных конфликтов. Как правило, такой подход применяют люди, слабые и неуверенные в том, что им удастся «взять верх». Поэтому они видят единственный выход – разжигание нового конфликта. Наиболее ярко это прослеживается в отношениях двух детей в семье: младший ребенок нередко провоцирует старшего на совершение какого-то поступка, получает от него «на орехи» и жалуется родителям как пострадавшая сторона.


Кроме этого, человек может стать участником конфликта исключительно по причине своей неопытности или наивности, не осознавая возможных последствий.

2. Партнерство

Использование субъектом конфликта данного стиля говорит о том, что он намеревается решить проблему в свою пользу, но с учетом интересов другой стороны. Поэтому предполагается взаимовыгодный исход конфликта. Как правило, данный метод разрешения конфликтов используется при следующих обстоятельствах:

  • когда оба оппонента обладают равными ресурсами и возможностями;
  • когда оппоненты связаны длительными взаимовыгодными отношениями;
  • когда каждая сторона имеет конкретные цели, которые они могут аргументировать;
  • когда оба участника конфликта имеют альтернативные пути выхода из кризиса;
  • когда разрешение конфликта выгодно обеим сторонам, и никто от него не уклоняется;
  • когда оба оппонента готовы услышать друг друга.

Партнерство

Стиль партнерства используется в том случае, когда обе стороны имеют достаточно времени, чтобы найти общие интересы. Данная стратегия может быть эффективной при условии, что ни у одной из сторон не намечается изменений в расстановке сил.

3. Компромисс

Компромиссный подход заключается в поиске решения, основанного на взаимных уступках. Данный метод разрешения конфликтов используется в том случае, когда стороны имеют одинаковые возможности, но противоположные интересы. В этом случае стороны могут прийти к перемирию, получив кратковременную выгоду.

Интересно то, что довольно часто единственной возможностью прекращения конфликта является именно компромисс. Причина такого исхода кроется в уверенности обеих сторон в том, что они преследуют одну цель, к которой не смогут прийти одновременно.

4. Уклонение

Как правило, данный стиль используется для решения конфликта, проигрыш в котором превышает моральный ущерб, вызванный уклонением. Например, стиль уклонения можно наблюдать в работе руководителей, когда они откладывают принятие спорного решения.

Люди, занимающие другие должности, тоже нередко уклоняются от решения проблемы. Менеджер среднего звена, например, может регулярно «терять» документы, давать неопределенные ответы, ссылаться на отсутствие начальника. Однако торможение процесса может привести к серьезному усложнению проблемы. Поэтому уклонение как метод разрешения конфликтов можно использовать только в том случае, когда это не грозит дополнительными неприятностями.

5. Приспособление

Данный стиль решения конфликтов прослеживается в том, что главными мотивами действий человека являются не собственные интересы, а поведение и желания окружающих. Он не видит себя во главе ситуации, а сразу отдает «бразды правления» оппоненту, во всем уступая ему.

Этот метод разрешения конфликтов приемлем в следующих случаях:

  • возникает необходимость сохранения мирных взаимоотношений с человеком (или группой людей);
  • победа невозможна из-за недостаточного административного ресурса;
  • оппонент больше нуждается в победе, чем вы;
  • необходимо найти решение, удовлетворяющее обе стороны;
  • возникает ситуация, при которой конфликт неизбежен, а противостояние принесет только вред.

Приспособление

Рассмотрим следующий пример: на рынке появляется новый конкурент – компания, располагающая большими финансовыми и административными ресурсами. Конечно, можно вступить в борьбу, потратить массу сил и средств только на то, чтобы все равно проиграть. Лучшим выходом из ситуации будет приспособление к ситуации: поискать другую нишу или продать бизнес конкуренту.

Общий алгоритм разрешения конфликтов

Возможны следующие принципы воздействия на конфликтную ситуацию:

  1. Признать конфликт, то есть существование кардинально разных целей и методов, используемых оппонентами, выявить людей, задействованных в конфликте. В действительности достаточно сложно ответить на данные вопросы, потому что порой тяжело признать, что в данный момент ты находишься в состоянии конфликта с кем-то из своих коллег или близких. Бывает, что люди страдают от затянувшегося конфликта, но не в состоянии это признать, вследствие чего каждый из оппонентов выбирает удобную форму поведения, но никто не делает попытки обсудить ситуацию и найти решение проблемы.
  2. Определить вероятность переговоров. Когда признано наличие конфликта и пришло понимание, что в ближайшее время он не решится, стоит задуматься о вероятности проведения переговоров. Методы разрешения конфликтов предусматривают возможность переговоров при помощи посредника, который устроит обе стороны (можно и без него).
  3. Договориться о процедуре переговоров. Согласовать место и время, обсудить сроки и место их проведения.
  4. Определить спорные вопросы. Всегда сложно выявить сам предмет конфликта и отделить от него несущественные вопросы. Данный этап нацелен на поиск совместного пути решения проблемы: вносится ясность в позиции участников, выявляются наиболее острые вопросы и точки вероятного пересечения позиций.
  5. Выработать пути решений. Стороны конфликта предлагают свои варианты решений, предоставив расчет затрат по каждому из них и озвучив вероятные последствия
  6. Принять совместное решение. Результатом обсуждения путей решения конфликта должно стать соглашение сторон, которое лучше представить в виде резолюции, договора или другого документа. Если дело касается сложного затянувшегося конфликта, то возможно документальное закрепление каждого этапа переговоров. Общий алгоритм разрешения конфликтов
  7. Приступить к практической реализации решения. Оппонентам необходимо рассмотреть различные методы разрешения конфликтов в коллективе и продумать реализацию принятого решения, определить круг задач каждой стороны в процессе выполнения решений, зафиксировав это в соответствующем документе. Нежелание осознать ошибки и неумение сгладить конфликт могут стать причинами сохранения напряженной обстановки. Главная причина возникновения конфликта заключается в зависимости людей друг от друга, всем необходимо понимание и сочувствие, каждый нуждается в одобрении своих действий и в поддержке. Поэтому конфликт – не что иное, как сигнал о появлении серьезных разногласий или о проблемах в коммуникации.

Чтобы методы разрешения конфликтов достигли максимальной эффективности, рекомендуем обратить внимание на следующие ориентиры:

  • Умение выделить главное. На первый взгляд, все очень просто, но практика говорит об обратном. Регулярный анализ ситуаций, послуживших причиной возникновения конфликта, мотивов собственного поведения и выявление главного постепенно приведет к тому, что вы научитесь не замечать второстепенные факторы и не идти на поводу у своих амбиций.
  • Эмоциональная зрелость и психическая устойчивость. Подразумевается готовность и возможность сохранять достоинство в различных ситуациях.
  • Размеренное воздействие на развитие событий, то есть способность вовремя остановиться или, если необходимо, ускорить процесс, чтобы всегда «держать руку на пульсе».
  • Умение рассмотреть ситуацию с разных сторон. Учитывая, что любое событие можно увидеть и оценить по-разному, необходимо уметь менять позиции. Рассматривая конфликт со своей стороны, вы дадите ему одну оценку, а посмотрев на него с позиции оппонента, вы можете увидеть его в совершенно ином свете. Надо уметь давать оценку, сравнивать и соединять различные позиции.
  • Готовность к «сюрпризам». Если использовать методы разрешения конфликтов без каких-либо предубеждений, то вы сможете реагировать на возможные изменения не только адекватно, но и оперативно.
  • Внутренне равновесие. Данный принцип не подразумевает вялость и равнодушие. Напротив, его использование позволяет спокойно реагировать на любые проблемы и быть деятельным несмотря ни на что. Внутреннее равновесие и спокойствие – это своеобразная защита от всех жизненных перипетий, позволяющая здраво оценить ситуацию и выбрать линию поведения. Внутренне равновесие
  • Желание выйти за пределы конфликта. Обычно задачи, которые на первый взгляд не подлежат решению, при детальном рассмотрении вполне решаемы. Помните: выход есть из любой ситуации!
  • Умение наблюдать. Обычно им пользуются для наблюдения за окружающими и их поступками. Однако умение наблюдать за собой избавит вас от излишней эмоциональности и ненужной реакции. Если человек в состоянии дать объективную оценку своим желаниям и мотивам, то ему легче контролировать свое поведение, особенно в экстремальных ситуациях.
  • Умение видеть перспективу. Дальновидность помогает разгадать внутреннюю логику событий и предугадать дальнейший ход событий, что сокращает риск совершения ошибок и помогает выбрать правильную линию поведения. Кроме этого, данное умение является хорошей профилактикой конфликта.

Если отсутствует желание понять людей, их мысли и мотивы поведения, то не помогут даже силовые методы разрешения конфликтов. Иногда понимание обозначает примирение, а иногда – выбор собственной линии поведения. Довольно часто причиной повседневного конфликта является банальное недоразумение, так как многие не умеют или не желают встать на место другого человека. Понимание противоположной точки зрения не требует от вас её принятия, но помогает предвидеть развитие ситуации.

Способы предотвращения конфликтов в организации

Прежде всего, с целью предотвращения конфликта в коллективе должна быть создана обстановка, благоприятствующая общению сотрудников, которые должны ощущать поддержку и понимание. Вся тактика профилактики конфликтов основывается на взаимовыручке и укреплении сотрудничества, что и является главной её проблемой. Её решение возможно только при комплексном использовании различных методов разрешения конфликтов: социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического направления.

Главными социально-психологическими методами решения конфликтов, нацеленными на формирование настроений и корректировку мыслей, являются:

  1. Метод согласия. Он заключается в проведении мероприятий, привлекающих к общему делу потенциальных участников конфликта. В процессе реализации поставленных задач у них появляются общие интересы, они начинают узнавать и понимать потенциальных противников, учатся совместно решать возникающие проблемы.
  2. Метод доброжелательности. Подразумевается развитие способности сопереживать и сочувствовать людям. Главная цель метода: научиться понимать внутренне состояние людей, уметь выражать готовность оказать действенную поддержку товарищу. Данный метод разрешения конфликтов незаменим в кризисной ситуации, когда особую ценность приобретают соболезнования, а также полноценные и оперативные сведения о событиях.
  3. Метод взаимодополнения. Подразумевается нацеленность на такие способности партнера, которых нет у вас. Как правило, творческие люди редко любят выполнять монотонную техническую работу, но для успешной деятельности необходим всесторонний подход. Поэтому при формировании прочных рабочих групп лучше всего использовать именно этот метод. Способы предотвращения конфликтов в организации
  4. Метод сбережения репутации партнера. При возникновении каких бы то ни было разногласий, провоцирующих конфликт, признание личностных качеств и достоинств партнера является лучшим профилактическим средством. Проявляя должное уважение к партнеру, вы как бы подталкиваете его к аналогичному отношению по отношению к вашей личности.
  5. Метод недопущения дискриминации. Он подразумевает невозможность возвышения одного партнера над другим, избегание подчеркивания различий между ними. Использование этого метода разрешения конфликтов является еще одним профилактическим средством, так как не дает появиться чувству обиды, являющейся довольно сильной негативной эмоцией.
  6. Метод психологического подъема. Он основывается на том, что настроения и чувства людей нуждаются в поддержке и поддаются регулированию. Для достижения этой цели существует масса проверенных на практике способов: совместный отдых членов коллектива, проведение юбилеев, организация календарных и профессиональных праздников. Такие мероприятия способствуют раскрепощению и эмоциональной разрядке, формируют положительные эмоции и способствуют созданию благоприятной психологической атмосферы.

Для профилактики конфликтов подойдут любые методы, нацеленные на укрепление уважительного отношения друг к другу и сохранение благоприятных деловых отношений.

Правила управления конфликтной ситуацией в коллективе

Все руководители могут управлять конфликтом, хотя иногда это очень трудно делать. Одинаковых конфликтов не существует, поэтому невозможно определить универсальные методы разрешения конфликтов, примеры которых подошли бы для всех ситуаций.

В случае возникновения межличностного конфликта необходимо начать с разговора с оппонентом, дать ему возможность высказаться и внимательно выслушать его позицию, не перебивая и не показывая негативных эмоций. Это единственный способ понять тревоги противоположной стороны и выявить истинную причину конфликта.

Когда люди поддаются нахлынувшим эмоциям, большинство слов останутся неуслышанными. Поэтому лучше подождать, пока перекипят страсти, чтобы потом вернуться к обсуждению причин конфликта.

Нередко люди говорят совсем не о том, что их действительно раздражает. Порой самый пустяковый повод может вызвать настоящую эмоциональную бурю. Это объясняется тем, что методы разрешения конфликтов оказываются недостаточно эффективными, так как не выявлена суть проблемы.

Как правило, человек ввязывается в конфликт, если затрагиваются его эмоционально значимые интересы, такие как предательство, разочарование, крушение надежд, ревность и другие. Конечно, это достаточно личные ощущения, которые люди стараются скрыть от посторонних. Поэтому очень важно выявить истинную причину, чтобы иметь возможность быстро урегулировать отношения. Бывает, что человек сам не в состоянии разобраться в себе, понять истинную причину гнева или недовольства, потому что не всегда неприятные ощущения поддаются осознанию.

Помните: каким бы ни был конфликт – это всего лишь маленький эпизод вашей жизни. Поэтому не стоит придавать ему большое значение, но и пускать на самотек его тоже нельзя.

О сложных отношениях и партнерстве! Непонимание, разногласия. Как поступить? Видео от Бизнес Молодости:

Источник: blog.molodost.bz

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

  1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
  2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
  3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
  4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
  5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
  6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
  7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
  8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
  9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
  10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

 

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

Источник: katarsis.ru

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

  1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
  2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
  3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
  4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
  5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.
Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе

Причины конфликтного поведения

  • Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.
  • Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.
  • Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.
  • Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.
  • Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.
  • Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.
  • Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.
  • Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.
  • Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.
  • Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

  • Потраченное время на слушание жалоб людей
  • Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
  • Прогулы
  • Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

  • Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
  • Умеют вести сложные переговоры и договариваться
  • Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

  1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
  2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
  3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
  4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

  • Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.
  • Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.
  • Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.
  • Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.
  • Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

  • Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
  • Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
  • Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
  • Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
  • И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.
Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

  • Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
  • Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
  • Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
  • Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
  • Как насчет трудного клиента?
  • Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

  • Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
  • После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
  • Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

    Источник: hurma.work


    Leave a Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.