Первые шаги нового директора

По мнению автора статьи, в первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи:

Понять цели собственников и их видение перспектив бизнеса.
Разработать набор показателей, объективно характеризующих выполнение поставленных задач.
Внедрить инструменты, позволяющие контролировать потоки денежных средств.
Получить доступ ко всей необходимой для дальнейшей работы информации.
Определить функции финансовой службы.

Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения.

Определение целей собственника бизнеса

В российской практике ведения бизнеса можно выделить пять наиболее распространенных целей собственников бизнеса:

стабильное изъятие из оборота компании денежных средств (компания -«дойная корова»);
продажа бизнеса в среднесрочной перспективе (пять — десять лет);
постоянное лидерство на рынке («либо мы первые, либо нет смысла заниматься этим бизнесом»);
бизнес со стабильным доходом без высоких рисков;
активное участие собственника в управлении бизнесом, самореализация в качестве топ-менеджера.

Личный опыт
Татьяна Каримова, генеральный директор ООО «Воды Боржоми»
Вопрос выяснения целей собственников — ключевой, но желательно получить ответ на него еще до того, как финансовый директор придет в компанию, на этапе найма на работу, иначе может случиться так, что интересы финансового директора — профессиональные или человеческие — не совпадут с интересами собственников. В этом случае высока вероятность того, что новый проект окажется неудачным для обеих сторон.
Придя в новую компанию, в первую очередь необходимо понять, каковы стратегические планы компании на рынке. Здесь чаще всего встречаются два варианта: компания стремится либо к максимальному извлечению прибыли в ближайшей перспективе (два-три месяца), либо к увеличению доли рынка, для чего готова инвестировать в развитие.

Если собственник нацелен на интенсивный рост, например за счет внедрения новых продуктов, развития дистрибьюторской сети, роста производства, то финансовый директор, стремящийся экономить на каждом участке работы, не годится. Деятельность финансового департамента будет тормозить развитие компании. В этом случае нужен финансист, способный мыслить стратегически, и не только в финансовой сфере, но и в маркетинге, логистике и других областях.

Если компания, наоборот, готовится к продаже, выпуску на рынок акций или собственники намерены максимизировать прибыль для направления ее в другие проекты, то финансовый директор должен прежде всего обеспечить экономию затрат и оптимизировать все процессы.

Таблица Вопросы, которые следует выяснить у собственников бизнеса

Вопрос	Варианты ответов
Степень личного участия в бизнесе (степень вовлеченности)	Активное участие в оперативном управлении компанией
	Стратегическое управление и финансовый контроль
	Отстранение и получение дивидендов
	Гарантированный, стабильный, не самый прибыльный, но и не рискованный бизнес
Долгосрочные планы инвесторов	Закрытая компания
Долгосрочные планы инвесторов	Готовность к продаже компании: — в долгосрочной перспективе (более 10 лет); — в обозримой перспективе (5-10 лет); — как можно быстрее
Желаемая рыночная позиция компании	Увеличение доли рынка (если необходимо, то в ущерб финансовым показателям)
	Удерживание позиций (рост параллельно с рынком), следование за средними показателями в отрасли
	Свертывание деятельности по тем позициям, где финансовые показатели ниже установленных, вплоть до потери долей рынка
Территория бизнеса	Рассматривается возможность выхода на рынки соседних стран
	Развитие в регионы; при отсутствии свободных собственных средств — поиск форм долевого участия в бизнесе
	Развитие в регионы в целях краткосрочной экономической целесообразности
	Концентрация в существующих регионах
Товарная стратегия	Намеренный выход из массового сектора, усиление работы с верхним сегментом
	Ориентирование на массовый сегмент покупателей
	Непринципиальна — продажа всего, что приносит удовлетворительный доход
Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу	Условия (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов отрасли
	Условия не хуже среднего уровня по отрасли в регионе, менеджмент и персонал среднего уровня
	Условия и бюджет на персонал минимальны (лишь бы не уходили сотрудники)
Рейтинг наиболее важных для собственника показателей компании (показатели необходимо проранжировать)	Краткосрочные финансовые
	Показатели стоимости компании
	Рыночные (доля)
	Нефинансовые (публичность, персонал и т. п.)

Вопросы, которые финансовый директор в первую очередь должен выяснить у собственника, можно включить в анкету, заполняемую по итогам их общения (см. таблицу).

В разговоре с собственниками либо руководителями компании также необходимо понять, каким они видят ее будущее. Финансовому директору для дальнейшего построения системы финансового управления необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

форма корпоративного управления: является ли компания холдингом, ОАО, ЗАО, планируемые изменения в организационной структуре;
основные технологии производства и операций: производит ли компания высокотехнологичную продукцию, занимается ли оптовой или розничной торговлей и т. д.;
региональная политика развития бизнеса: на рынках каких регионов планирует работать компания и каковы методы выхода на них (к примеру, компания скупает торговые сети в других городах или же строит и открывает собственные магазины);
покупатели: компания может ориентироваться на строительный бизнес, на розничную торговлю и т. д.;
степень диверсификации бизнеса;
экономическая (налоговая) безопасность: платит ли компания налоги, применяет ли налоговые схемы, каковы таможенная политика и стратегия взаимоотношений с государственными органами.

Дальнейшие действия финансового директора будут зависеть от полученных ответов.
примеру, от ответа на вопрос о личной вовлеченности собственника в процесс управления компанией зависит то, каким образом будет организована система учета и отчетности и какую информацию нужно будет предоставить собственнику бизнеса. Если владелец бизнеса планирует участвовать в оперативном управлении компанией, то ему потребуется управленческая отчетность, и лучше заранее согласовать с владельцем, какие данные должны быть в ней представлены. Если же он заинтересован лишь в получении дивидендов, то можно ограничиться бухгалтерской отчетностью.

Личный опыт
Дмитрий Домнин, генеральный директор ООО «Новая типография» (Москва)
Основываясь на своем опыте работы в должности финансового директора, могу сказать, что часть вопросов можно выяснить у руководства и прежнего финансового директора (если он доступен), другую часть — непосредственно у коллектива, причем в процессе знакомства и общения с сотрудниками можно понять, что они из себя представляют. Как правило, при таких беседах вскрываются проблемы, которые не обозначены руководством, но влияют на выполнение поставленных задач.

Определение стратегических показателей и их ключевых значений

Для того чтобы цели собственника были достигнуты, а результативность работы директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных целей, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы:

Какие показатели должны стать стратегическими. Наиболее распространенными являются рентабельность собственного или инвестированного капитала, чистая прибыль, рыночная стоимость компании, размер дивидендов, доля рынка. Набор показателей варьируется в зависимости от специфики бизнеса. Так, в телекоммуникационной отрасли стратегическим показателем может быть доход на одного клиента, в сфере недвижимости — количество сделок.
Каковы целевые значения стратегических показателей на среднесрочную перспективу (три — десять лет). Если собственник ничего не предлагает, то финансовому директору предстоит самостоятельно заняться разработкой значений показателей, провести расчеты и согласовать полученные значения показателей с собственником. Обычно расчеты проводятся на основании уже существующей в компании информации (бюджеты, прогнозы и пр.). Если же она отсутствует, необходимые сведения нужно будет получить в функциональных подразделениях. Как минимум нужно собрать информацию для подготовки трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса. Фактически готовится финансовая модель, в рамках которой рассчитываются основные финансовые показатели — рентабельность продаж и собственного капитала, прибыль, потребности в финансировании и свободный денежный поток. Если собственник (генеральный директор) самостоятельно формулирует целевые значения показателей, финансовому директору не следует опасаться того, что перед ним будет поставлена невыполнимая задача. В силу занимаемой должности финансовый директор не обязан принимать решения по стратегическому развитию компании. Его задача — произвести расчеты и разработать такую модель, которая позволит в кратчайшие сроки достигнуть поставленных целей.

Личный опыт
Евгений Котов, генеральный директор ООО «Фабрика нетканых материалов «Весь мир» (г. Подольск)
Решения в компании принимает руководитель (генеральный директор, директор, президент), он же несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед предприятием. Именно руководитель перераспределяет полномочия и ставит задачи подчиненным, в том числе и финансовому директору, который решает их в рамках своих полномочий. Существует мнение, что финансовый директор — это «консультант по последствиям капиталовложений», «владелец худшего сценария» или «рационализатор веры в светлое будущее». Поэтому его задача — увидеть «последствия капиталовложений», «светлое будущее» и «худший сценарий».
Каков должен быть горизонт инвестиционного и стратегического планирования в компании. Довольно часто собственник или руководитель компании точно знает, что будет делать на протяжении ближайших трех и даже десяти лет. Для финансового директора это и будут горизонты планирования.
ли же собственник (руководитель) не в состоянии в силу разных причин определить сроки планирования, они могут быть установлены с учетом специфики бизнеса. К примеру, горизонтом планирования может быть период возможного использования оборудования (например, в транспортной компании получен подвижной состав вагонов по договору лизинга на десять лет); сроки окупаемости инвестиционных проектов (владелец бизнеса считает, что каждый из осуществляемых инвестиционных проектов должен окупаться за три года); срок, оставшийся до запланированной продажи бизнеса. Иногда горизонт планирования зависит от пожеланий инвестора или стратегии компании (занять определенную долю рынка через три — пять лет);
В какой форме и как часто должна представляться информация о достижении стратегических показателей. Первостепенную роль играют пожелания руководителей и владельцев бизнеса, а также цели, сформулированные владельцами бизнеса. На практике информация довольно часто представляется ежеквартально, реже — раз в полугодие или в год.

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (ГК «Раздолье») (Москва)

Прежде чем принимать предложение об управлении финансовым подразделением, нужно определить ключевые показатели деятельности предприятия, уточнить его структуру и понять, каковы полномочия финансового директора. Также следует получить ответы на вопросы о финансовой стратегии компании, наличии перспективных проектов, структуре финансирования.

Можно порекомендовать ознакомиться с типовыми финансовыми документами (отчетом о прибылях и убытках, балансом, отчетом о движении денежных средств). Такая информация позволит финансовому директору сформировать стратегию первоначальных действий.

Дмитрий Домнин
В новой компании, в которую я пришел в качестве финансового директора, меня интересовали система и форма отчетности перед руководством и собственниками, система бюджетирования, организация денежных потоков, процесс сбора информации от подразделений и дочерних предприятий, система контроля деятельности филиалов и дочерних структур. Необходимо было также выяснить приоритеты в развитии предприятия (реинвестиции или получение денежных средств собственником). Пришлось также согласовывать с руководством критерии, по которым определялась успешность деятельности финансового директора.

Внедрение системы контроля денежных потоков

Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или их доверенных лиц.

Чтобы получить контроль над денежными потоками, в первую очередь необходимо ввести документы, регламентирующие расходование денежных средств, например заявку на оплату (это также могут быть служебные записки, реестры платежей и др.). Минимальный набор реквизитов такого документа включает следующие разделы:

инициатор платежа (подразделение, сотрудник);
назначение платежа;
ссылка на документ — основание платежа;
код выплаты в соответствии с классификатором статей выплат или проектов;
срок платежа;
подписи инициатора платежа, руководителя подразделения, руководителя компании.

В первый месяц работы финансового директора заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды расходов. При этом необходимо авторизовать заявку у руководителя подразделения и генерального директора, что позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового директора ЗАО «НИКПА» (Москва)
Я начинал свою деятельность в компании с бухгалтерской работы, поэтому мне многое удалось узнать о способах и форме управления компанией. Первое, что я сделал на посту финансового директора, — ввел специальную форму для оплаты поставщикам «Заявка на платеж».
Для контроля платежей полезно провести анализ обоснованности расходования денежных средств и системы регистрации затрат. В заявку на оплату нужно добавить аналитические показатели: коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), суммы кредиторской и просроченной дебиторской задолженностей и период просрочки по данному поставщику. Полезно также ввести показатель нормы оплат поставщикам в долях от выручки от продаж. Таким образом создаются специальные формы для управления финансами, а названные показатели (обычно три — пять) позволяют понять, как и когда расходовать денежные средства.

Финансовый директор должен получить право подписи документов, регламентирующих платежи. Обычно такое право предоставляется распоряжением генерального директора, но в некоторых случаях — по личному устному указанию руководителя или собственника бизнеса.

Поскольку первым лицам компании подобные нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, то нужно разъяснять руководству необходимость делегирования полномочий, а также убеждать их внедрять систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники получат право решающей подписи в части платежей, утвержденных в бюджете.

Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах, приобретет статус топ-менеджера, что позволит избежать конфликтов с руководителями функциональных подразделений, а также начнет постепенно внедрять бюджетные процедуры.

Татьяна Каримова
Контроль движения денежных средств и их расходования, конечно, необходим. Но вот бороться ли финансовому директору в начале деятельности за право подписи — это вопрос. Авторизация платежей может быть оставлена и за главбухом, если очевидно, что угрозы несанкционированных растрат нет. Может оказаться более важным, например, сосредоточиться на налоговых рисках, возможных в следующем месяце. Если же есть подозрения, что идет бесконтрольный расход денежных средств, необходимо срочно решать эту проблему, настаивая на праве подписи платежных документов и полномочиях по контролю.

Источники информации в компании

Состав информации, которая потребуется в первую очередь, зависит от задач, поставленных собственником или руководителем бизнеса. К примеру, если цель компании — завоевание доли рынка, то необходима информация о рынке, о том, какова стратегия выхода на рынок, об открытии филиалов и прочее. Если задача — продать бизнес, то прежде всего потребуется детальная финансовая информация (бухгалтерский или управленческий учет). Если же основные конкурентные преимущества компании обеспечивает персонал, то понадобятся сведения о сотрудниках компании (штатное расписание, уровень заработной платы, состав соцпакета и др.).

В большинстве компаний основными источниками информации для финансового директора могут служить:

корпоративные сайты и порталы;
информационные системы компании;
архивы документов, регламентирующих управленческие и технологические бизнес-процессы, юридическую и управленческую структуру компании;
архивы регламентированной (бухгалтерской и налоговой) и управленческой отчетности, бизнес-планов и бюджетов;
архивы должностных инструкций и положений о подразделениях компании.

Достаточно быстро предоставить информацию об имеющихся в компании информационных системах (для ведения производственного, бухгалтерского учета, для планирования) и о том, каким образом информация вводится в систему, а также ответить на другие вопросы могут сотрудники IT-службы.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Подбор информации, необходимой финансовому директору в первую очередь, определяется спецификой бизнеса, ситуацией в компании, целями, стоящими перед финансовым директором, и др.

Если у компании много контрагентов, то необходимы документы, связанные с оплатой, отражающие состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, об остатках средств на счетах. Должностные инструкции в первое время не понадобятся, поскольку нужно не парализовать работу ФЭС, разбираясь с должностными обязанностями, а обеспечить бесперебойное функционирование всей компании. Упорядочить должностные обязанности можно и позже.

Утверждение функций ФЭС

Параллельно с описанными выше действиями новый финансовый директор должен четко определить функции своего подразделения. Для этого необходимо изучить уже существующие в компании положения и должностные инструкции, а также опыт других компаний.

Пример

Возможные функции Дирекции по экономике и финансам

Бизнес-планирование и мониторинг капитализации группы компаний.
Инвестиционное планирование.
Анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям.
Разработка учетных политик бухгалтерского, налогового и управленческого учета.
Координация бюджетного планирования и контроля.
Управление денежными средствами и оборотным капиталом.
Управление финансовыми рисками.
Управление активами — формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения) активов.
Управление затратами и прибылью:

координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям;
учет затрат и калькулирование себестоимости;
составление сегментной отчетности;
разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов;
анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем.

Обеспечение финансовыми ресурсами — управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, с внешними инвесторами; определение потребностей в финансировании; проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов.
Налоговое планирование и учет.
Внутренний аудит.
Продвижение экономического образа мышления:

разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений;
создание моделей и нормативов для принятия решений.

Личный опыт
Денис Иванов, генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)
Требования к финансовому директору и функциям финансовой службы могут отличаться в разных организациях. Основной акцент может делаться как на налоговое, так и на бюджетное планирование, в одних компаниях уделяется больше внимания привлечению или размещению денежных средств и управлению денежными потоками, в других — повышению капитализации или реструктуризации компании. Другими словами, у финансового директора всегда имеется в разной степени выраженная специализация, которая будет зависеть от вида основной деятельности и потребностей компании, а также от уже существующих традиций по исполнению смежных функций. Бывает так, что часть функций финансового директора может выполнять генеральный директор, отдельные его заместители, например коммерческий директор или главный бухгалтер.

Формирование команды

Финансовому директору на новом месте работы следует быть готовым к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Первый путь гораздо эффективнее, поскольку давно работающие в компании сотрудники нередко располагают уникальной информацией, хорошо знают все «подводные камни», плюсы и минусы бизнеса.

Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. Первое впечатление о сотрудниках финансовой службы нередко оказывается ошибочным. Поэтому в начале работы в новой компании не следует проводить кадровых «чисток» в ФЭС. Во многих компаниях, особенно в тех, где отсутствуют регламенты, это может привести к потере информации. Кроме того, финансовый директор с меньшим, чем у сотрудников ФЭС, опытом работы вряд ли располагает объективными критериями для оценки их профессионализма.

Личный опыт
Татьяна Каримова
Я не отношу себя к категории революционеров, поэтому предпочла бы сохранить максимальное количество сотрудников ФЭС и сложившиеся в компании традиции. Но есть неприемлемые вещи. Это воровство и грубое нарушение трудовой дисциплины. Остальных же, кто готов много работать, хотя, возможно, и не владеет какими-то навыками, знаниями, всегда можно научить.

Не совершать бессмысленных действий

Многим знакома ситуация, когда финансовый директор приходит на предприятие, не вполне представляя, что делать. Он начинает анализировать деятельность компании, пытается разобраться в различной документации (бухгалтерской, налоговой), проводит расчеты, определяет различные коэффициенты. Другой вариант — финансовый директор приходит к выводу, что бизнес-процессы, оргструктура и т. д. не соответствуют требованиям бизнеса, и сразу начинает проводить их реорганизацию. Это принципиально ошибочные подходы.

Любой анализ проводится с учетом стоящих перед компанией целей. Бюджетирование не внедряется для того, чтобы получить некие формальные документы, не имеющие никакого отношения к целям компании. Нецелесообразно загружать сотрудников подготовкой управленческой отчетности, если неясно, кому и для чего предназначена та или иная информация. Даже если в компании вовсе отсутствует система управленческого учета, на основании все тех же заявок на оплату можно будет понять, по крайней мере, куда уходят деньги и откуда они приходят. Цели, поставленные собственниками или руководителем компании, ее стратегия — вот основа для всех действий финансового директора.

Личное мнение
Евгений Котов
Финансовому директору ни в коем случае не следует поручать сотрудникам составление отчетов только для того, чтобы они были. Не нужно загружать предприятие проблемами в дополнение к уже существующим для решения мифических задач. Должно быть четкое видение стратегии развития компании и целей, которых необходимо достичь, — только тогда работа финансовой дирекции может быть плодотворной2.

Мнение члена Экспертного совета журнала

Игорь Миронов, руководитель отдела внутреннего аудита компании SABMiller (ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»)

Существует несколько «не», о которых следует помнить финансовому директору. В начале своей деятельности финансовый директор не должен:

много говорить о проблемах предприятия и выискивать слабые стороны сотрудников;
слепо перенимать опыт других предприятий, не согласовав это с сотрудниками;
хвататься за проблемы, которые, по его мнению, должны быть немедленно решены, не изучив общей ситуации в компании;
планировать и контролировать все;
начинать слишком много проектов и изменений одновременно

Источник: www.ippnou.ru

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА.

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?
Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?
Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям.
Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.

МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров.

Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ.

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,

Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
Какую роль вы отводите себе в компании?
Др.

Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию.

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ.

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом.
Отчеты, которые принято подавать.

Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.

Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ.

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

готовится дольше 1 дня;
нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;
детализация финансовых статей вызывает затруднение;
одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;
вы слышите ответ «программа не умеет»;
начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн» (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему.

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;
набор слабых мест, ошибок, проблем;
возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;
определить точную структуры работы и текущего контроля;
выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Источник: imetrika.ru

Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет — и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто — ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры — как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи — на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.

По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая — в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача — уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек — то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.

Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников — гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет — хорошо, нет — другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.

Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык — то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.

Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.

В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй — во время следующего, а третий — когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», — было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», — прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», — еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?

Онбординг — это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще — внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.

Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем — обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам — эффективность руководства.

Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время — во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.

Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием — это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.

Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.

Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.

Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.

После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO — его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.

Источник: www.forbes.ru

Сотруднику

Первый рабочий день является самым важным и самым сложным с психологической точки зрения. От того, как вы себя поведете в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Уместно вспомнить народную пословицу: «Мягко стелет — да жестко спать». В данном случае она хорошо отражает, каким должно быть ваше поведение в новой организации в первое время, а оно должно быть в высшей степени дипломатичным.

В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия. Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.

Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.

В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние. Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.

Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.

Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.

Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор. Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.

Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.

Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:

если другой человек протягивает вам руку;
если вы встречаете кого-либо;
если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
если вы возобновляете знакомство;
если вы прощаетесь.

Во время беседы необходимо не только внимательно слушать, но и выглядеть внимательно слушающим. Это достигается при помощи языка тела. Смотрите на говорящего, слегка наклонившись вперед.

В ходе беседы:

не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
не складывайте руки на груди;
не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.

В полном конкуренции мире бизнеса недостаточно быть вежливым. Нужно быть готовым к управлению кризисными ситуациями, личными конфликтами, критикой и другими проблемами, когда люди собираются в одном месте для выполнения какой-либо работы.

Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:

критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
критикуйте проблему, а не человека;
говорите конкретно;
цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.

Воспринимая критику, не изворачивайтесь и не прячьтесь. Если критика необоснованная, вы имеете право сказать об этом, но только спокойно. Если критика переходит в нанесение личной обиды, не отвечайте тем же.

Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:

будьте искренним;
будьте конкретным;
комплименты нужно говорить вовремя;
не делайте сравнений.

Принимая комплименты:

просто скажите «спасибо»;
не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
не модернизируйте комплимент со своей стороны.

Будьте внимательны к коллегам. Если кто-то долго болеет, позвоните ему или навестите. Постарайтесь влиться в коллектив. Если на работе принято пить чай или кофе, поздравлять с днем рождения, участвуйте во всех мероприятиях, помогайте в их организации. Тем, кто собирает деньги на подарок имениннику, не следует настаивать, если кто-то из коллег отказывается сдавать деньги. В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.

Руководителю

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации — это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Четыре этапа адаптации

Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Три основных направления адаптации

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы, можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы предоставлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.

Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т. д.

Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.

Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
как следует общаться с ними новому члену организации;
в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
какие карьерные возможности открываются в фирме;
как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату,премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
Где должны храниться его личные вещи?

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.

Источник: www.7ya.ru