Определение ключевых факторов успеха


Предыдущая дискуссия о гиперконкуренции и теории игр увела нас далеко в сторону от мо­дели пяти конкурентных сил. Уместно напомнить, что основной целью этой модели является анализ привлекательности отрасли с целью прогнозирования ее прибыльности. В концепции о гиперконкуренции открыто признается, что конкуренция — это борьба за конкурентное преимущество. Теория игр также фокусируется на позиционировании и маневрировании в борьбе за получение преимущества. Цель этого раздела — проведение базового анализа конкурентного преимущества. В последующих статьях анализ конкурентного преимущества будет углубляться и расширяться. В данном разделе мы хотим сконцентрировать ваше внимание на определении потенциала для получения конкурентного преимущества фирмами внут­ри отдельной отрасли на основе факторов, которые определяют способность фирмы к выжи­ванию и процветанию, т.е. на основе Ключевых Факторов Успеха(40). Вблоке 4 Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) из Токийского отделения фирмы "МакКинзи" обсуждает тему ключе­вых факторов успеха в лесозаготавливающей промышленности, а также определяет связь этих факторов со стратегией.


Наш подход к определению ключевых факторов успеха, как и подход Омае, основан на простоте и здравом смысле. Чтобы удержаться и успешно работать в отрасли, фирма должна отвечать двум критериям: во-первых, она должна предоставлять то, что хотят купить потребители, во-вторых, она должна побеждать в конкурентной борьбе. Из этого вытекают два вопроса:

• Что хотят наши потребители?

• Что необходимо фирме, чтобы побеждать конкурентов?

Блок 4

 

Исследуя ключевые факторы успеха

Как консультант, я часто сталкиваясь с незнакомым мне бизнесом или отраслью. В этом случае первый вопрос, который я задаю специалистам в данном бизнесе, следующий: "Что являемся секретом успеха в этой отрасли?" Нет необходимости говорить, что я не всегда получаю прямой и ясный ответ на свой вопрос, поэтому я продолжаю задавать другие вопросы, формулируя, их таким образом чтобы как можно быстрее выдвинуть достаточно обоснованные гипотезы по поведу ключевых факторов успеха в этой отрасли. Уже во время такой беседы обычно становился понятным, какой анализ требуется для того, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые предположения. Начальная идентификация ключевых факторов успеха и последующая фильтрация их на основе полученных доказательств позволяют стратегу незамедлительно проникнуть в самую суть проблемы.


В прошлом году, путешествуя по США, я оказался б самолете рядом с директором одной из крупнейших лесозаготавливающих компаний в стране. Движимый стимулом узнать что-то новое на протяжении пятичасового полета, я спросил его: "Что является ключевыми факторами успеха в лесозаготавливающей промышленности?" К моему удивлению, ответ последовал незамедлительно: "Владение большими лесными угодьями и получение максимального дохода от их эксплуатации".

Первый из этих факторов был, достаточно понятен: покупка лесных угодий. Однако второй фактор требовал дальнейших разъяснений. Поэтому последовал мой второй вопрос: "Какой фактор или факторы вы должны контролировать, чтобы получить максимальный доход от конкретного лесного угодья?"

Он ответил: "Ключевым фактором: является скорость роста деревьев. Как правило, рост деревьев зависит от двух факторов: количества солнечного света и количества воды. У нашей компании недостаточно лесов с требуемыми характеристиками. В штатах Аризона и Юта, например, достаточно солнечного света, но существует нехватка воды, и поэтому деревья растут медленно. Если бы мы сумели предоставить растущим там деревьям больше воды, то они были бы готовы: к вырубке не через 30 лет, как сейчас, а всего лишь через 15, Самым существенным проектом для нас В данный момент является проработка этой задачи".


Находясь под впечатлением осведомленности директора, о разработке ключевой стратегии для своего бизнеса, я решил внести; и свой вклад: "Тогда в противоположной ситуации, там, где имеется; много воды, но мало света, например вдоль низовья" реки Колумбия, ключевым фактором успеха может стать применение Минеральных удобрений’ для ускорения роста деревьев на­пряду с посадкой несветолюбивых пород деревьев".

Таким образом, определив в течение нескольких минут общую тему для дальнейшего разговора, я провел оставшиеся часы долгого полета с большой пользой для себя, вникая в детали того, как компания собирается применять каждый из этих факторов на практике.

Источник: Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth, U.K.:Penguin, 1982): 85.

Для ответа на первый вопрос нам необходимо более пристально взглянуть на потребите­лей, существующих на этом рынке, и рассмотреть их не как источник конкурентного давле­ния, а значит, угрозы своей прибыльности, а как логическое обоснование существования от­расли и как основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна знать своих потребителей, их потребности, а также основы их потребительских предпочтений, что само по себе является лишь отправной точкой последующей аналитической цепи. Как видно из табл.4, если потребители выбирают супермаркеты главным образом из соображений ценовой привлекательности и если низкие цены зависят от низких издержек, то основополагающий вопрос будет касаться факторов, определяющих низкие издержки.


Для ответа на второй вопрос необходимо исследовать основы конкуренции в отрасли — насколько интенсивно соперничество и каковы его основные характеристики. При интенсив­ном соперничестве, чтобы выжить, компании придется снизить издержки, даже несмотря на высокодифференцированный продукт и осуществление покупательского выбора на основе дизайна и качества, а не цены. Розничные продавцы, такие как "Хэрродс" (Harrods), "Нордст-ром" (Nordstrom) и "Тиффани" (Tiffany), не конкурируют на основе низкой цены, в то же время на очень жестком рынке розничной торговли процветание этих фирм зависит от стро­гого контроля за издержками.

Основная схема для определения ключевых факторов успеха представлена на рис. 6. В табл. 4 иллюстрируется применение этой схемы для определения ключевых факторов успеха в трех отраслях.

Ключевые факторы успеха можно также определять через прямое моделирование при­быльности. Подобно тому как с помощью анализа с использованием модели пяти сил можно определить прибыльность на уровне отрасли, мы можем попытаться смоделировать при­быльность на уровне фирмы через определение ключевых факторов, оказывающих решаю­щее влияние на относительную прибыльность фирм в отрасли. В статье 4 мы уже затрагива­ли эту тему. Разбивая коэффициент возврата на использованный капитал на отдельные опе­рационные факторы и коэффициенты, мы сможем зафиксировать наиболее важные детерминанты успеха фирмы (см. рис. 2). Во многих отраслях такие первоочередные движущие си­лы, влияющие на прибыльность фирмы, хорошо известны и широко используются в качестве производственных целей. В блоке 5 приводится хорошо известная формула прибыльности для отрасли воздушных перевозок, а также идентифицируются факторы, влияющие на вели­чину коэффициентов потенциальной прибыльности.


Таблица 4 Определение ключевых факторов успеха: некоторые примеры

 


  Что хотят потребители? (Анализ спроса) Как фирма выживает в условиях конкуренции? (Анализ конкуренции) Ключевые факторы успеха
Сталелитейная промышленность Потребителями являются: автомобильная, машиностроительная и контейнерная промышленности. Потребители сверхчувствительны к цене. Потребители требуют преемственности продукта и надежности поставок. Детальные технические спецификации требуются для особых видов стали. Конкуренция главным образом на основе цены. Конкуренция интенсивная из-за снижения спроса, высокая доля постоянных затрат, избыток мощностей, дешевый импорт и высокие барьеры выхода из отрасли. Высокие транспортные затраты. Важна экономия за счет масштаба производства. Эффективность в издержках за счет эффекта экономии ха счет масштаба производства, расположение на основе низких затрат, быстрая переоснастика мощностей под новое производство, эффективное использование человеческих ресурсов. Потенциал для дифференциации через высококачественный сервис и технологические факторы.
Производство модной одежды Спрос фрагментирован в зависимости от назначения, модели, качества и цвета. Потребители готовы заплатить более высокую цену за моду, эксклюзивность и качество. Массовый рынок очень чувствителен к цене. Розничные продавцы стремятся получить надежность и скорость доставки. Низкие барьеры входа и выхода. Низкая концентрация продавцов. Эффект экономии за сет масштаба небольшой. Интенсивная международная конкуренция. Сети розничных торговых точек имеют сильную рыночную власть.   Необходимость комбинировать эффективную дифференциацию с низкими издержками в производстве. Ключевые переменные, определяющие дифференциацию: скорость ответа на изменчивость высокой моды, стиля, репутации и качества.
Супермаркеты Низкие цены. Удобное расположение. Широкий ассортимент товара. Ассортимент адаптирован к предпочтениям местных покупателей. Свежесть продуктов. Чистота, качественный сервис и приятная атмосфера. Рынки локализованы и концентрация обычно высока. Чувствительность потребителей к цене вынуждает конкурировать на основе цены. Использование рыночной власти оказывает важное влияние на закупочные цены. Экономия за счет масштаба производства и рекламы. Производство с низкими издержками требует операционной эффективности, эффект за счет масштаба в магазинах, большой объем покупок для усиления рыночного давления покупателей на продавцов, низкая заработная плата. Дифференциациятребует больших магазинов (чтобы вместить широкий ассортимент товаров), удобного расположения и парковки.

 

 

В общем, представленный в статье 4 (рис. 2) подход с использованием разделения коэффи­циента отдачи от использованного капитала на составляющие его коэффициенты может быть расширен до определения тактических и стратегических факторов, приводящих к получению повышенной прибыли. На рис. 7 подобный анализ применен для определения факторов ус­пеха в розничной торговле.

 

Определение ключевых факторов успеха

 

Рис. 6 Определение ключевых факторов успеха

 

 

Определение ключевых факторов успеха

Рис. 7 Определение ключевых факторов успеха в секторе розничной торговли через анализ факторов, влияющих на величину отдачи от использованного капитала (ROCE)

 

Блок 5

Определение ключевых факторов успеха через моделирование прибыльности: авиаперевозки

Прибыльность, измеряемая операционным доходом на кресло-милю (КМ), определяется тремя факторами: доходностью (сумма общего операционного дохода, поделенная на количества пассажиро-милей — ПМ); фактором загрузки (соотношение между количеством ПМ и количеством КМ) и затратами (сумма общих операционных расходов, поделенная на количество КМ), В то время как величина КМ. определяется как одно посадочное место с пассажиром или без, в самолете, пролетевшем одну милю, величина ПМ — это одно посадочное место с пассажиром в само­лет, пролетевшем одну милю. Таким образом,


       
  Определение ключевых факторов успеха   Определение ключевых факторов успеха

= х —

 

 

Приведем некоторые основные факторы, определяющие каждое из данных соотношений.

Общий доход / Кол-во ПМ

• Интенсивность конкуренции на маршрутах.

• Способность быстро корректировать иене и ценовые структуры в зависимости от меняющихся условий рынка через эффективное управление доходностью.

•Способность привлекать бизнесменов в качестве пассажиров,

• Предоставление высококачественного обслуживания.

 

Фактор загрузки

• Конкурентность цены.

• Экономичность планирования маршрута (например, через систему узловых базовых аэропортов).

• Укрепление лояльности потребителей через высококачественное обслуживание, программы предоставления льгот часто летающим пассажирам.


• Соотношение величины авиалайнера к спросу на отдельные рейсы.

Расходы/Кол-во КМ

•Тарифы на заработную плату и уровень дополнительных льгот.

· Экономичные режимы расхода топлива.

•Производительность труда сотрудников:

• Факторы загрузки.

•Расходы на административное управление.

 

В своем: стремлении к выживанию и получению конкурентного преимущества для улучшения своей прибыльности авиакомпании пытаются оптимизировать как можно больше из перечисленных факторов. Для повышения суммы общего дохода одни авиалинии сошли с маршрутов, где достаточно тесно от интенсивной конкуренции, другие: пытаются достичь преимущества над авиалиниями с низкими издержками, отличаясь пунктуальностью, удобством, комфортом и до­полнительным сервисом (например, телефоны на борту, персональные видеомониторы с выбо­ром фильмов). Для оптимизации факторов загрузки компании пытаются стать более гибкими в распределении мощности по маршрутам, а также в цене путем использования автоматизирован­ной системы бронирования билетов наряду с продажей билетов через Интернет. Самое приме­чательное то, что авиакомпаний стремятся снижать издержки путем увеличения производитель­ности труда сотрудников," уменьшения административных накладных расходов через использо­вание системы подрядов,, инвестирования в самолеты с более экономичными режимами расхода топлива и уменьшения зарплат и дополнительных выплат.


Тем не менее некоторые ученые всерьез не воспринимают значение факторов успеха в формулировании стратегии. Панкай Гемават (Pankaj Ghemawat) отмечает, что "…сама идея определения факторов успеха и затем охоты за ними кажутся сродни средневековому поиску философского камня, особого вещества, которое обращает все, что с ним соприкасается, в золото" (41). В нашем понимании цель определения ключевых факторов успеха гораздо менее амбициозная. Не существует универсальных рецептов успешной стратегии для всех от­раслей, и даже в отдельно взятой отрасли не существует "базовых стратегий", которые га­рантируют прибыльность выше среднего уровня. На каждом рынке присутствуют разные факторы мотивации потребителей и разные правила конкурентной игры. Понимание этих аспектов отраслевого окружения является непременным условием успешной бизнес-стратегии. Это отнюдь не означает, что фирмы внутри отрасли осуществляют похожие стра­тегии. Поскольку каждая фирма создает свою особую комбинацию ресурсов и способностей, то и ключевые факторы успеха для каждой фирмы должны быть разными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ранее отмечалось, что понимание конкурентного окружения фирмы является ключевым ингредиентом успешной стратегии. В данной статье мы рассмотрели концепции и схемы, кото­рые помогают нам в изучении делового окружения фирмы. Ключевое предположение заклю­чается в том, что понимание конкуренции и факторов, влияющих на прибыльность в отрас­ли, не обязательно является результатом лишь длительного практического изучения отрасли. Напротив, мы можем использовать концепции, принципы и теории для изучения любой от­расли, и, хотя каждая отрасль уникальна, можно объяснить модели конкурентного поведения с помощью общих логических схем.

Основная предпосылка данной статьи заключается в том, что структурные характеристики отрасли играют ключевую роль в определении условий и инстенсивности внутриотраслевой конкуренции и уровня получаемой в отрасли прибыли. Моделью, связывающей отраслевую структуру с конкуренцией и прибыльностью, является модель пяти конкурентных сил по Портеру, предлагающая простой и в то же время мощный способ классификации релевант­ных характеристик отраслевой структуры и определения их влияния на конкурентное пове­дение. Эта модель особенно полезна для выполнения следующих задач:

• прогнозирования потенциала прибыльности отрасли;

• определения способов, которыми фирма может оказывать влияние на отраслевую струк­туру с целью смягчения конкурентной борьбы и повышения уровня прибыльности.

Модель Портера имеет некоторые существенные недостатки, в частности не учитывается динамический характер конкуренции. Конкуренция является мощной силой, меняющей отраслевую структуру. В гиперконкурентных отраслях конкурирующие стратегии способству­ют созданию процесса "креативного разрушения", который непрерывно трансформирует от­раслевую структуру. В противовес слабости теоретического фундамента модели Портера теория игр предлагает более широкую теоретическую основу для анализа как конкуренции, так и кооперации, однако ее потенциал в качестве базиса для формулирования стратегии по­ка слабо реализован.

Хотя модель Портера позволяет анализировать конкуренцию и прибыльность на уровне отрасли, предложенный нами анализ отрасли также ориентирован на изучение возможностей для получения фирмами конкурентного преимущества. Суть нашего подхода заключается в концентрации внимания на потребительском спросе, конкурентном процессе и факторах, определяющих прибыльность на уровне фирмы, с тем чтобы выявить ключевые факторы успеха, являющиеся непременным условием выживания и успешного функционирования в дан­ной отрасли.

 

 

Статья 6

Источник: cyberpedia.su

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Основные типы КФУ представлены в табл. 11.

КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени.

Методы идентификации КФУ:

Ø опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;

Ø изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;

Ø проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.

Таблица 11 — Основные типы ключевых факторов успеха

Типы КФУ Примеры КФУ
Научно-технические (технологические) Высокий научно-технический потенциал, Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии
Производственные Низкие издержки производства, Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда
Сбытовые Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка
Маркетинговые Широкая продуктовая линия, Высокий уровень послепродажного обслуживания, Привлекательный дизайн/упаковка
Управленческие Эффективная организационная структура, Надежная информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие Благоприятный имидж организации, Выгодное месторасположение, Патентная защита

Завершается стратегический анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности. Отраслевая привлекательность определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:

Ø потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;

Ø условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;

Ø возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;

Ø благоприятный или неблагоприятный характер влияния на данную отрасль движущих сил;

Ø потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;

Ø устойчивость и надежность спроса;

Ø серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

Ø степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.

В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 12).


Таблица 12 — Пример интегральной оценки отраслевой привлекательности

Фактор отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная оценка
Размер рынка и прогнозируемый рост 0,15 +2 +0,30
Интенсивность конкуренции 0,08 0,00
Новые возможности и угрозы 0,10 +1 +0,10
Факторы сезонности и цикличности 0,12 +2 +0,24
Потребности в ресурсах 0,08 +1 +0,08
Соответствие стратегии имеющимся ресурсам 0,11 +1 +0,11
Отраслевая рентабельность 0,17 +2 +0,34
Социальные, политические, нормативно-правовые и экологические факторы 0,05 -1 -0,10
Степень риска и неопределенности 0,14 0,00
Оценка отраслевой привлекательности +1,07

Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрас­ли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 12), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.

В зависимости от позитивной или негативной оценки отрасли формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых впоследствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других показателей в целом оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли подготовку к выходу из данной отрасли и т.п.

Приложение 1.

Влияние переменных, характеризующих состояние отрасли, на конкурентные силы и прибыльность отрасли

Фактор конкуренции Характер проявления Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции Прибыль-ность
    Соперничество между действующими в отрасли организациями     Высокий   Конкуренты примерно равны по величине; спрос увеличивается медленно; постоянные издержки высоки; производственные мощности избыточны; продукция слабо дифференцирована; высокие барьеры выхода из отрасли; оказывается финансовая поддержка со стороны мощных компаний, не входящих в отрасль     Понижается
    Низкий Различия в величине конкурентов; наличие отраслевого лидера; спрос увеличивается быстро; постоянные издержки низки; продукция дифференцирована; низкие барьеры выхода из отрасли     Повышается
    Рыночная власть поставщиков     Сильный Высокая концентрация поставщиков; значительные потери при смене поставщиков; отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции; высокая степень дифференциации поставляемой продукции; невысокая значимость отрасли для поставщиков; высокая сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; высокая вероятность прямой интеграции со стороны поставщиков; угроза сговора между поставщиками     Понижается
    Слабый Множество конкурирующих между собой поставщиков; высокая концентрация покупателей; наличие товаров-заменителей поставляемой продукции; низкая степень дифференциации поставляемой продукции; высокая значимость отрасли для поставщиков; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; угроза сговора между покупателями     Повышается

Продолжение табл. 1

Фактор конкуренции Характер проявления Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции Прибыль-ность
    Рыночная власть покупателей     Сильный Высокая концентрация покупателей; значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей; незначительные потери при смене поставщиков; продукция не имеет важного значения для покупателей; низкая степень дифференциации продукции; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; высокая информированность покупателей; угроза сговора между покупателями     Понижается
  Слабый Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей; разобщенность покупателей; высокая внутриотраслевая концентрация производства; продукция имеет важное значение для покупателей; высокая степень дифференциации продукции; высокая вероятность прямой интеграции со стороны производителей продукции; угроза сговора между производителями   Повышается
    Угроза со стороны товаров-заменителей   Сильный Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей высокорентабельны и агрессивны; лучшее соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей   Понижается
  Слабый Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей низкорентабельны и пассивны; соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей хуже, чем у традиционных товаров отрасли   Повышается
    Возможность появления новых конкурентов   Высокая Высокая привлекательность отрасли для новых конкурентов; низкие входные барьеры в отрасль; пассивная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов   Понижается
  Низкая Низкая привлекательность отрасли для новых конкурентов; высокие входные барьеры в отрасль; активная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов   Повышается

Источник: studopedia.ru

Ключевые факторы успеха (КФУ) определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли — специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. КФУ в пивной промышленности являются: использование пивовареных мощностей (для поддержания низких издержек производства), разветвленная сеть оптовиков (для получения доступа к максимально возможному числу розничных магазинов) и умная реклама (заставить потребителя покупать особую марку пива и, следовательно, толкать продажу пива через действующие оптово-розничные каналы). КФУ в отраслях готовой одежды: модный стиль (стимулирует спрос потребителя) и эффективность производства (для поддержания продажных цен на конкурентноспособном уровне). В отраслях, производящих оловянные и алюминиевые банки, в которых затраты на перевозку пустой тары значительны, КФУ являются: расположение заводов вблизи потребителей и сбыт продукции в пределах экономически обоснованной зоны перевозок (доля на региональном рынке имеет гораздо большее значение, чем доля на национальном рынке).

Определение ключевых факторов успеха — основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса — часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

КФУ меняются при переходе от одной отрасли к другой, а также с течением времени в пределах одной и той же отрасли по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой данный момент времени любая отрасль, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, обычно, важнее остальных. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

Представление заключения о привлекательности отрасли в целом.

Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли.

Оценка привлекательности отрасли с точки зрения отдельной компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов:

  • конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль),
  • потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность),
  • изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной,
  • увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена.

Окончательное заключение о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в ней будет иметь важное значение для выбора стратегии компании.

Источник: students-library.com

Инструмент

«Знание прибывает, но мудрость остается», – говорил Альфред Теннисон. Какая мудрость нужна фирмам, действующим в вашей отрасли, чтобы добиться успеха?

Выяснить это помогают ключевые факторы успеха (дальше просто факторы). Именно они определяют, что фирмам нужно делать правильно, чтобы соответствовать критериям совершения покупок заказчиками, о которых говорилось при объяснении предыдущего инструмента, а также иметь прочный бизнес.

Обычно к таким факторам относятся качество товара (или услуги), стабильность, доступность, ассортимент и развитие продукта (НИОКР). Применительно к услугам, такие факторы могут включать возможности по дистрибьюции, эффективность продаж и маркетинга, обслуживание потребителей и послепродажную техническую поддержку. Еще одна группа факторов связана с затратами, в том числе возникающими из-за места расположения служебных зданий и помещений, масштабов операций, общего состояния дел, эффективного по затратам оборудования и производительности операционных процессов.

Как пользоваться этим инструментом

Чтобы определить, какие факторы являются самыми важными для каждого основного сегмента вашего бизнеса, необходимо выполнить следующие шаги.

1. Преобразуйте критерии в факторы:

• связанные с дифференциацией;

• связанные с затратами.

2. Оцените еще два фактора:

• менеджмент;

• рыночную долю.

3. Задайте весовые коэффициенты факторам.

4. Определите обязательные для учета факторы.

Давайте кратко познакомимся с каждым из этих шагов.

Преобразуйте критерии в факторы

На этом шаге мы преобразуем критерии, исследованные в предыдущем параграфе, в факторы. Другими словами, необходимо определить, что ваш бизнес должен делать, чтобы соответствовать этим критериям.

Факторы часто являются обратной стороной критериев. Таким критерием может быть функциональность, и тогда фактором становится НИОКР. Таким критерием может быть надежность, и поэтому фактором становится контроль качества. Таким критерием может быть доставка продуктов в соответствии с установленным графиком, и тогда факторами становятся свободные мощности и/или производственная результативность. Все эти факторы связаны с дифференциацией.

Имеется один фактор, требующий особого внимания. Это цена. Заказчики большинства услуг ожидают, что она будет невысокой. Поэтому поставщикам необходимо снижать свои затраты. В этом случае цена выступает критерием, а конкурентоспособность по затратам – фактором.

К числу сил, влияющих на конкурентоспособность по затратам в вашем бизнесе, могут относиться расположение производственных зданий, стоимость материалов, операционная эффективность, привлечение субподрядчиков, выполнение некоторых бизнес-процессов в варианте аутсорсинга, контроль за накладными расходами, размеры вознаграждения и наличие систем информационных технологий.

Важным может быть и размер. При прочих равных условиях чем крупнее бизнес, тем более низкими должны быть у него затраты на каждую единицу продаваемой продукции. В этом случае возникает «экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам» (инструмент 25), которая может проявиться не только на затратах материалов на единицу продукции или переменных издержках, когда более крупный бизнес выигрывает за счет получения скидки за объем поставок, которой он может добиться в ходе переговоров с поставщиком, но и на накладных расходах, связанных, скажем, с маркетингом, когда одни и те же затраты, например на размещение рекламы в журнале или на участие в торговой выставке, можно распределить по более широкой базе получения дохода.

Оцените еще два фактора

Из набора критериев, определенных с помощью предыдущего инструмента, мы выводим два набора факторов: одни из них связаны с дифференциацией, другие – с затратами. Но есть еще два фактора, которые требуют своего рассмотрения: менеджмент и рыночная доля (см. рис. 24.1).

Рис. 24.1. Получение ключевых факторов успеха

Насколько важен менеджмент в целом для вашей отрасли? Вы, скорее всего, можете вспомнить, как в вашей отрасли хорошо управляемая компания с отличной командой, занимающейся продажами и маркетингом, поддерживаемая командой, которая эффективно осуществляет операции, хотя и выпускает обычный продукт, показывает более высокие результаты, чем плохо управляемая компания, выпускающая отличный продукт.

И наконец, есть еще один важный фактор, последний, который нужно принимать во внимание, хотя он не выводится непосредственно из критериев, – рыночная доля. Чем больше относительная рыночная доля, тем сильнее позиции поставщика.

Высокая рыночная доля может проявляться в ряде разных конкурентных преимуществ. Одним из них являются более низкие единичные затраты, но мы уже рассмотрели его при анализе экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам, при изучении факторов, которые относятся к затратам, и поэтому к этому вопросу нужно подходить осторожно, чтобы ничего не посчитать дважды.

Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.

Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.

Задайте факторам весовые коэффициенты

Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.

Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая точность здесь просто не нужна и была бы даже излишней. При задании весовых коэффициентов целесообразно ограничиться процентами, округляя их до ближайших 5 или 10, чтобы при работе со следующим строительным блоком вы могли легко складывать все составляющие и получить рейтинг общей конкурентоспособности вашей фирмы.

При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.

Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.

После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.

Определите обязательные для учета факторы

Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.

Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».

Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?

Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.

Следующая глава >

Источник: econ.wikireading.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.