Никогда не работайте с мудаками

Другое

Что делать тем, кто работает с мудаками

Прежде чем принять предложение о работе, узнайте, не прямиком ли в логово мудаков вы собираетесь шагнуть, и если это окажется так, то не поддавайтесь соблазну присоединяться к ним. Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — не важно, насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного.

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее. Люди часто на протяжении определённого времени терпят злоупотребления начальства: надо выполнить обещание и закончить проект, дождаться выплаты годовой премии, возможности купить по  фиксированной цене быстро растущие акции своей компании или времени выхода на пенсию. Однако не важно, отбываете вы короткий срок или приговорены к длительному заключению в скопище сертифицированных мудаков, — всегда есть способы извлечь пользу из ужасной ситуации.

Психологи установили, что если человек не может уклониться от источника стресса, то изменение внутренних психологических установок по поводу происходящего с ним, или переосмысление, поможет снизить причиняемый ему вред.
еди полезных приёмов переосмысления назову следующие: не допускать самообвинения; надеяться на лучшее, но готовиться к худшему, и мой любимый  — развивать безразличие и эмоциональную отстранённость. Обучение тому, когда и как нужно «забить» на происходящее, — не то, что вы можете прочесть в большинстве бизнес-книг, хотя именно это помогает наилучшим образом справиться с паршивой ситуацией. 

Все эти разговоры о страсти, преданности и отождествлении с организацией абсолютно правильны, если вы находитесь на хорошей работе и с вами обращаются уважительно, оберегая ваше достоинство. Однако эти слова обращаются в ханжеский вздор для миллионов людей, застрявших в компаниях, где их унижают и притесняют, где их цель — выжить, сохранив здоровье и самооценку, и заработать на хлеб своей семье, а не совершать великие дела ради фирмы, которая относится к ним как к грязи. Когда работа воспринимается как длительное личное оскорбление, надо сосредоточиться на её автоматическом выполнении, максимально избегая размышлений об окружающих козлах. Думайте о чём-то приятном так часто, как только сможете, и продолжайте это занятие изо дня в день до тех пор, пока в компании что-нибудь не изменится или не подвернётся лучший вариант. Люди, не обвиняющие себя в возникающих трудностях и рассматривающие их как нечто временное, не способное охватить всё полностью и разрушить остаток их жизни, сохраняют психическое и физическое здоровье и укрепляют свою стойкость.

Согласно предположениям психологов, изучающих эмоции, счастье отражает разницу между тем, чего вы ожидаете, и тем, что получаете в реальности. Поэтому, когда человек живёт надеждой только на хорошее, которое никак не наступает, или ситуация вдруг меняется к худшему, бедняга всё время будет несчастен. Фокус в том, чтобы не ждать от придурков изменений к лучшему. Не рассчитывайте на их исправление, но продолжайте верить, что вы будете в полном порядке после того, как все обострения закончатся. При таком настрое вас не удивит и не расстроит неослабевающая злобность коллег, а если они вдруг проявят неожиданную доброту, вы сможете насладиться приятным сюрпризом, не переживая, что вскоре всё вернётся на круги своя.

Как изменить ситуацию

Мягкое перевоспитание — вариация стратегии маленьких побед, построенная на взаимодействии с мудаками. Идея состоит в том, чтобы спокойно объяснить мучителю свои требования и причины, по которым вы не обязаны выслушивать его злобные тирады. Более рискованные стратегии маленьких побед влекут за собой открытую конфронтацию с самодуром, справедливую месть, возможность поставить негодяя на место, а также разоблачить и дискредитировать его. Однако имейте в виду, что такие методы опасны: агрессия порождает агрессию, и вы рискуете запустить порочный круговорот оскорблений и личных нападок. И всё же, если вы изучите своего обидчика, выберете подходящий момент и решитесь попробовать, то можете одержать парочку хоть и маленьких, но важных побед. Совет для начинающих: выжидайте до тех пор, пока не наступит удобное время, чтобы отплатить вашему местному придурку за все оскорбления, которые вам пришлось перенести, и дайте себе почувствовать сладкий вкус мести.

Как самому не стать мудаком

В 2006 году Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов. Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвёл на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить — с абсолютно непроницаемым лицом, — а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок, который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придётся сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя.

Что получают мудаки

Источник: www.the-village.ru

Уже из названия книги понятно, о чём будет «говорить» автор. И я бы даже сказал – буквально. Да, почему не следует работать с подобными людьми. Почему не стоит нанимать подобных людей. Почему подобный тип необходимо увольнять немедленно, невзирая на их профессионализм и заслуги. Звучит знакомо, не правда ли? Именно! Это работы Гоулмана «Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ» и «Эмоциональный интеллект в бизнесе», в которых он по кусочкам разбирает эту же тему, но уже с позиции психологии. И выводы, которые делают авторы, идентичны. И что более удивительно, решения данной проблемы ни первый, ни второй автор, не предъявляют.
Итак, большая часть книги, это то, почему компания должна немедленно избавиться от подобного сорта людей. В самом начале книги автор в деталях изложит эту позицию, проиллюстрирует множеством различных историй и предложит тест, благодаря которому читатель сможет выяснить, а сам-то он не входит случайно в эту категорию? Я думаю, излишне говорить, что за сорт людей, являются главными героями книги. Образно говоря, это те, кто оскорбляет коллег, кто применяет даже физическую силу по отношению к ним, кого можно обвинить в сексуальных домогательствах и кто просто отравляет всем жизнь на работе, создавая токсичную атмосферу на рабочем месте. Именно эти люди наносят ущерб и здоровью сотрудников фирмы и здоровью компании как таковой.
Где-то четверть, т.е. уже ближе к концу книги автор добавит две другие темы. Это как бороться с ними или что можно предпринять против таких людей и бывали ли случаи, когда подобный тип поведения был бы успешным с коммерческой точки зрения. К сожалению, лично я, не обнаружил каких-то крайне полезных советов о том, как бороться на работе с такими коллегами. Автор предлагает, например, свести к минимуму взаимодействие с ними, например, стараться коммуницировать с ними по средству e-mail. Или такой совет как не воспринимать серьёзно все, что они говорят по отношению к вам, абсолютно не поддаваться их критике или саркастическим замечаниям в ваш адрес. Что опять же, как мне кажется, довольно очевидно.
В последней части автор приводит примеры, когда подобный тип поведения приводил к успеху, т.е. когда можно воспользоваться подобной тактикой (или стратегией). Тут можем встретить как Стива Джобса, так и историю самого автора. Однако, в конце концов, автор всё же не советует использовать такой тип взаимодействия с другими людьми. Как тактический инструмент – возможно, но как стратегический – нет. Хотя история успеха Стива Джобса, одного из самых ярких представителей подобного типа людей (как утверждает автор), может подсказать нам, что не всё так однозначно. Хотя опять же, на одного Джобса приходится миллионы сотрудников, чей яд не только губит здоровье коллег, но и, постепенно, здоровье самой фирмы, приводя в конечном итоге к банкротству и/или массовым сокращениям.

Источник: www.labirint.ru

Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или – что еще труднее – какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон.

Мы апробировали наши идеи в беседах с адвокатами, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, представителями страховых организаций, шахтерами и руководителями нефтяных компаний. Выражаем признательность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и предложениями. Мы извлекли из этого большую пользу.

Откровенно говоря, на протяжении многих лет в наше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно сказать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторяем, мы обязаны очень большому числу людей.

И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало того, его замечания о необходимости поиска в переговорах взаимной выгоды на основе использования существующих различий, а также о роли воображения в решении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам. Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ведению переговоров, своей постоянной изобретательностью н устремленностью в будущее воодушевлял нас постоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого переговорного текста, которую мы назвали «Процедурой одного текста». Мы также хотели бы поблагодарить Майкла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак».

Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о Конференции по морскому праву *1 (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке.

Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и позволил нам извлечь пользу из их критических замечаний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы. Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предложений – это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд. Всем нашим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег.

Без помощи семьи и друзей писать было бы невыносимо. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад.

Без отличной секретарской помощи у нас тоже ничего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твердые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеблены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая выдержала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками.

Есть еще наши редакторы. Перекомпоновав и сократив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал ее намного более читабельной. Чтобы пощадить наших читателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Киношита и Боба Росса. Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика: Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и приятной.

И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и организовал силлогизмы книги. Он перекомпоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы известность как «производство Пэттона».

Источник: bookshake.net

Оглавление

Достоинства мудаков

Достоинства злобности

Получение личной власти и статуса

Запугивание и подавление соперников

Мотивация эффективности и перфекционизма, построенная на страхе

Приведение в чувство нечестных, бестолковых и ленивых людей

Вывод: некоторые достоинства мудаков реальны, но многие — лишь опасные иллюзии

Хотите быть эффективным мудаком?

Почему мудаки обманывают себя

---

Достоинства мудаков

Я не собирался писать эту главу, но некоторые из моих самых близких и умных друзей продолжали убеждать меня, что данный материал — необходимое зло. Они говорили, что книга будет неполной и наивной, если не затронуть плюсы поведения негодяев. И они продолжали приводить убедительные примеры людей, которые, похоже, добились успеха только потому, что были сертифицированными мудаками.

Экспонат номер один — великий Стив Джобс, генеральный директор компании Apple, бывший генеральный директор Pixar и крупнейший держатель акций Disney (после продажи им Pixar). Иногда кажется, что его полное имя — «Стив Джобс, мудак». Я ввожу запросы «Стив Джобс» и «мудак» в поисковую машину Google, и она выдает 89 400 совпадений. Я попросил кое-кого из сведущих в теме назвать самых мерзких руководителей в сфере развлечений и отрасли высоких технологий, чтобы получить «список мудаков для сравнения» (компании Джобса работают именно в этих индустриях).

Майкл Эйснер, бывший генеральный директор Disney, упоминался довольно часто, но на запрос «Майкл Эйснер» и «мудак» Google выдал ничтожных 11 100 совпадений. А в сфере высоких технологий печально известный Ларри Эллисон получил и того меньше — до 750. Самые страшные (и самые интересные) истории поступают напрямую от тех людей, которые работали с Джобсом.

Журнал Wired подвёл итоги встречи 1300 бывших работников Apple, проходившей в 2003 году: несмотря на отсутствие там самого Джобса, главной темой разговора был именно он, особенно легенды о его тирадах и вспышках гнева. Говоря словами одного из присутствовавших, «у всех есть своя „история о мудаке Стиве Джобсе“».

Как преподаватель инженерного факультета Стэнфордского университета, являющегося своего рода задворками Apple, за прошедшие годы я не раз сам слышал подобные истории. Возьмём рассказ менеджера (с ним я беседовал буквально через два дня после произошедшего) об истерике, которую Джобс закатил в его ныне прекратившей существование компьютерной компании NeXT. По словам менеджера, Джобс начал вопить и выкрикивать угрозы из-за того, что цвет новых фургонов NeXT не в точности совпадал с оттенком белого, который компания использовала в производстве.

Чтобы успокоить босса, технологам NeXT пришлось потратить драгоценные часы (и тысячи долларов) на перекраску фургонов в точный цвет.

И всё же люди, которые рассказывают подобные истории, утверждают, что Джобс был самым креативным, решительным и убедительным человеком, которого они встречали в жизни. Они признают, что Джобс умел вдохновлять своих сотрудников на творческие прорывы и поразительные усилия. И все как один полагают, что, хотя он не раз доводил людей до белого каления и подталкивал их к увольнению своими истериками и издевательской критикой, эти выходки являлись важными элементами его успеха, особенно в стремлении к совершенству и неустанном желании делать красивые вещи.

Даже те, кто больше всех презирает его, спрашивают меня: «Разве Джобс не доказывает, что некоторые мудаки порой оправдывают себя?» На мой взгляд, работа с Джобсом или любым подобным персонажем не стоит затраченных усилий. Но я считаю наивным полагать, что такие трудные люди всегда приносят больше вреда, чем пользы.

Так что данная глава посвящается плюсам мудаков. Однако имейте в виду, что идеи, о которых я рассказываю здесь, опасны и изменчивы: они дают в руки заблуждающимся и зловредным придуркам оружие, которое те могут применить для оправдания или даже прославления своего пристрастия оскорблять и унижать людей.

Достоинства злобности

Получение личной власти и статуса

Многочисленные исследования показывают: мы ожидаем от сильных мира сего гнева, который они обрушивают на бесправных людей. Существуют доказательства, что подобное злобное поведение помогает получать большее влияние на окружающих. Даже сами того не осознавая, мы ждём от могущественных людей, что они будут гордиться собой и приписывать успех себе, когда дела идут хорошо, но станут обвинять подчиненных, срывая на них злость, когда что-то не получается, как хотелось.

Те, кто находится внизу иерархической пирамиды, изо всех сил стараются сохранить точку опоры на своих ненадёжных должностях, всячески выражая теплоту, восхищение, почтительность людям с более высоким статусом или (когда дела идут не так) извиняясь перед ними за разочарование.

Одна из причин, по которой человеческие «альфасамцы» (или «самки») ведут себя как необузданные хулиганы, заключается в том, что мы сами им это позволяем, а в действительности — даже поощряем их, оставляя безнаказанными. Исследования Лары Тайденс и её коллег из Стэнфорда предполагают, что «таков наш мир, где подлизываются к сильным и топчут слабых», а использование гнева в стратегических целях помогает продвинуться вверх по служебной лестнице, спихивая с неё всех, кто оказался на пути.

Тайденс продемонстрировала данный тезис следующим экспериментом: во время дебатов в Сенате США по вопросу импичмента Биллу Клинтону она показала отрывки из документального фильма о президенте. В одном из роликов Клинтон гневно возмущался по поводу «раздутого прессой» сексуального скандала с Моникой Левински, а в другом был печален.

Участники эксперимента, смотревшие «гневный» вариант, склонялись к тому, что Клинтону следует разрешить остаться на посту и что его не стоит наказывать слишком строго, а сам «вопрос об импичменте должен быть снят». Короче говоря, по их мнению, Клинтон должен был остаться у власти. Из этого и многих других экспериментов Тайденс заключила, что, хотя сердитые или раздраженные люди воспринимаются как «несимпатичные и бессердечные», стратегическое использование гнева (повышенный тон разговора, суровое выражение лица, прямой открытый взгляд и волевые жесты) «создаёт впечатление, что оратор знает, о чём говорит».

В более широком смысле исследования лидерства доказывают, что неявно агрессивные действия, например, недовольный взгляд или раздражённое замечание, а также явно издевательские манеры (оскорбление, унижение, иногда даже запугивание) — эффективные инструменты на пути к власти.

Род Крамер, ещё один стэнфордский коллега, в своей статье в Harvard Business Review продемонстрировал, как всем известные «тираны» получали и расширяли свою власть с помощью стратегического использования неприязненных взглядов, грубости и запугивания. Среди них Род назвал бывшего президента США Линдона Джонсона, бывшего генерального директора HewlettPackard Карли Фиорину, бывшего главу Miramax Харви Вайнштейна, бывшего генерального директора Disney Майкла Эйснера и, конечно, бышего генерального директора Apple Стива Джобса.

Крамер рассказал, как Джонсон внимательно изучал коллег-политиков и стратегически использовал оскорбления и вспышки раздражения, тонко настроенные на их слабости. А Фиориной восхищались и опасались её взгляда, способного «убивать» оппонентов. В своей статье The Great Intimidators («Великие тираны») Крамер изобразил Харви Вайнштейна «грубым, резким провокатором», мастером использовать «надуманный гнев», владеющим методом «дикобраза».

Кен Олетта в New Yorker описывал, как в 2002 году Вайнштейна обозлили слухи о том, что он якобы запустил клеветническую кампанию по дискредитации фильма A Beautiful Mind («Игры разума») — ленты Universal Pictures, конкурирующей за Оскар с его фильмом In the Bedroom («В спальне»). Вайнштейн был уверен, что слухи распространяла председатель совета директоров Universal Стейси Снайдер.

И вот на одной вечеринке он припёр Снайдер к стене и пошел в атаку. Олетта описывал происходившее так: «На фоне миниатюрной Снайдер Вайнштейн выглядел жутким монстром — темные злые глаза, пронизывающий взгляд, мясистое небритое лицо, пузо, торчащее из брюк… Он ткнул ей в лицо пальцем и проорал: „Ты мне за это заплатишь!“» И хотя Вайнштейн в конце концов извинился перед Стейси, Крамер утверждает, что рассчитанные на эффект громкость крика и ярость сослужили ему хорошую службу в Голливуде, и он успел спродюсировать множество фильмов, получивших в общей сложности более 50 «Оскаров».

Крамер утверждает, что многие «тираны» на самом деле таковыми не являются и применяют запугивание в стратегических целях, а не для того, чтобы потешить своё я. Не могу с этим согласиться! Когда человек гигантских по сравнению с вами размеров прижимает вас к стенке, орёт и угрожающе жестикулирует, не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять — он старается вас запугать (а я бы сказал, что вы столкнулись с мудаком). Не важно, как вы называете подобных людей, но, похоже, для выживания во многих уголках Голливуда надо либо уметь вести себя как агрессивный придурок, либо покорно терпеть атаки скандалистов-коллег.

Крамер сосредоточил своё внимание на силе запугивания. Однако существуют доказательства, что мерзавец может оказаться впереди и иным образом — создавая видимость своего интеллектуального превосходства над другими. Мы с Джеффом Пфеффером наблюдали в действии данный стиль захвата власти в большом финансовом учреждении, где люди, похоже, продвигались, произнося умные слова, а не совершая умные действия.

Важным элементом их борьбы за статус являлось умение сначала заставить коллегу замолчать, а затем дискредитировать его идею — то, что в Intel назвали бы «деструктивной конфронтацией». Подобные сцены зачастую происходили в присутствии высшего руководства: младшие менеджеры, например, использовали язвительные критические замечания (часто граничащие с личными оскорблениями), чтобы продвинуться вверх по иерархической лестнице, а своих конкурентов переместить вниз.

Эти омерзительные статусные игры можно объяснить эффектом, открытым Терезой Амабайл из Гарварда, о котором она рассказала в своей статье Brilliant but Cruel («Блестящая жестокость») в Journal of Experimental Social Psychology. Она проводила серию контролируемых экспериментов с рецензиями на книгу; одни отзывы были негативными и злобными, а другие — доброжелательными. Амабайл обнаружила, что негативным и недобрым критикам меньше симпатизировали, но воспринимали их как более умных, более компетентных и более квалифицированных специалистов, чем тех, кто писал о том же, но мягче.

Запугивание и подавление соперников

Как показывает Род Крамер, угрозы и запугивание могут быть полезны в завоевании и сохранении позиции «царя горы». Как и альфасамцы в стае бабуинов, которые злобно смотрят, кусают и бьют своих сородичей, люди издеваются, оскорбляют и травят коллег, чтобы получить и защитить желаемый статус. Польза устрашения ради власти над соперниками ещё более очевидна, когда физические угрозы становятся повседневной практикой.

Если вы смотрели фильмы «Крестный отец» или «Клан Сопрано», то могли наблюдать, как боссы мафии и организации поддерживают своё господство с помощью угроз и насилия.

Мой отец в своё время понял, что это не вымышленные кем-то истории: в начале 1960-х годов он со своим партнёром захотел попасть в бизнес торговых автоматов в Чикаго. Друзья пытались разместить торговые автоматы с сигаретами и сладостями в боулингах, ресторанах и других подходящих местах. В то время данную сферу деятельности контролировала организованная преступность, поскольку там крутились наличные и доходы было трудно отследить. Отца и его партнера предупредили, что если они не выйдут из бизнеса, то могут пострадать.

Мой отец вернулся к своей старой работе — доставке кофе, но его бизнес-партнёр открыто отказался подчиниться требованию гангстеров, сказав, что не боится мафии… Его упорство длилось до тех пор, пока кто-то не сломал ему обе ноги и он не решил: действительно, уйти из бизнеса торговых автоматов — отличная идея.

Устрашение — элемент игры в спорте, особенно в футболе, боксе и регби, где победа подразумевает физическое превосходство над противником. Но устрашение также помогает людям добиться успеха и в тех видах спорта, где оно имеет не столь важное значение, например, в бейсболе.

Член Национального зала славы аутфилдер Тай Кобб был больше всего знаменит, пожалуй, тем, как он добивался господства на площадке. Эрнест Хемингуэй говорил жестко, но справедливо: «Тай Кобб — лучший из всех бейсболистов, но полное дерьмо как человек». Он играл с 1904 по 1928 года, у него было более 4000 попаданий, а его процент отбиваний составлял 0,367. Кобб имел дурную славу человека, который любил причинять боль противникам и дрался с товарищами по команде, соперниками — словом, со всеми, с кем сталкивался на поле и вне его.

Биограф Кобба, Эл Стамп, описывал понимание Коббом правил бейсраннинга так: «Отойди с дороги, или получишь в морду». Стамп объяснил, чем это понимание обернулось для Билла Барбо, который попытался не дать Таю проскользнуть на вторую базу: «Кобб налетел стремительно, шипами бутсов врезался в колени Барбо, отбросив его, ошеломленного, назад. Мяч выпал из рук Билла и откатился к аутфилду. Кобб был в полном порядке, нога Барбо разодрана, а за победный рывок зачислены очки».

Конечно, большинство людей не работают на мафию и не являются профессиональными спортсменами. Но многие из нас живут в корпоративном мире, где тоже приходится сталкиваться с тиранами. В этом «антирейтинге» в очередной раз побеждает Стив Джобс. В своей книге Revolution in the Valley («Революция в Долине») Энди Херцфелд, ключевой участник разработки Macintosh, воспроизвёл сообщение, оставленное в 1981 году Джобсом Адаму Осборну, генеральному директору корпорации-конкурента Osborne Computer.

— Здравствуйте, это Стив Джобс. Я бы хотел поговорить с Адамом Осборном.

Секретарь проинформировала Стива, что мистер Осборн сейчас недоступен и будет в офисе только на следующее утро, и спросила, не хочет ли мистер Джобс оставить для него сообщение.

— Да, — ответил Стив. Он помедлил секунду. — Вот мое сообщение: передайте Адаму, что он мудак.

Наступило продолжительное молчание — секретарь пыталась сообразить, как отреагировать на такие слова.

Подождав, Стив продолжил:

— И ещё кое-что. Я слышал, что Адам интересуется Macintosh. Скажите ему, что компьютер настолько хорош, что он наверняка и сам купит несколько для своих детей, хотя эта наша новинка погубит его компанию. Предсказание Джобса сбылось. Спустя пару лет деятельность Osborne Computer была прекращена.

Мотивация эффективности и перфекционизма, построенная на страхе

Страх может быть мощным мотиватором, который заставляет людей работать изо всех сил, чтобы избежать наказания и публичного унижения. Ученые-психологи доказывают, что поощрение — более эффективный стимул, чем наказание, и тому есть множество свидетельств: люди и команды гораздо быстрее учатся и результативнее работают, когда обстановка в организации не пронизана страхом.

Однако существует и другая школа, восходящая к исследованиям знаменитого американского психолога Берреса Фредерика Скиннера, которая утверждает, что страх наказания, хотя и не столь эффективно, как поощрение, заставляет людей работать интенсивнее. А известные социологи, среди которых Эрвинг Гофман, также уверяют, что люди пойдут на многое, лишь бы избежать публичного конфуза.

Многие прославленные лидеры вселяли страх наказания, презрения и унижения своим подчиненным, что, по-видимому, производило сильный эффект. Род Крамер писал о том, как знаменитый своими жёсткими манерами генерал армии США Джордж Паттон репетировал перед зеркалом хмурое, сердитое выражение «лица генерала», стремясь добиться максимально ужасного эффекта. Солдаты Паттона боялись гнева своего командира, но смело сражались, поскольку восхищались его мужеством и не хотели его подвести.

Крамер сообщал, что лауреат Нобелевской премии Джеймс Уотсон (открывший вместе с Френсисом Криком структуру ДНК) буквально «излучал презрение» к окружающим, часто «избегал даже обычных любезностей и вежливых разговоров» и бывал «жестоким». Уотсон запугивал своих научных соперников, которых считал лишенными творческого мышления «филателистами», но вдохновил многих своих студентов стать известными учеными, потому что, как выразился один из них, он «всегда вносил в работу правильную смесь страха и паранойи, так что мы вкалывали как безумные».

Лидеры бизнеса, политики и ученые, зарекомендовавшие себя эффективными мудаками, ведут себя как тираны периодически; их последователей стимулирует как «кнут» наказания и унижения, так и «пряник» заслуженных сполна теплоты и признания. Я уже писал о вспышках гнева баскетбольного тренера Боба Найта, но ведь он не всегда вёл себя так — обычно Боб воодушевлял и поощрял своих подопечных и очень тепло относился к ним.

Хорошо описанный исследователями психологический эффект контраста помогает понять, почему лидеры типа Найта, постоянно унижающие и оскорбляющие своих подчиненных и лишь изредка позволяющие себе тепло похвалить их, добиваются от людей такой старательности и преданности. Связанное с этой темой исследование эффекта «хороший коп, плохой коп» показывает, что преступники склонны чаще признаваться в содеянном, а должники — охотнее платить по счетам, когда они поочередно общаются то с добрым, то со злым «агентом влияния» или с одним человеком, сочетающим жесткие и приятные манеры.

Такой контраст делает угрозы плохого копа более страшными (а наказание и унижение более выраженными) и выставляет в благоприятном свете доброго копа (и, таким образом, делает его тем, кого стоит порадовать).

Аналогично усиливались мотивационные эффекты раздражительности и любезности Найта, заставляя баскетболистов делать всё, что в их силах, чтобы избежать его гнева или порадоваться похвале. По словам Крамера, подобная мотивация встречалась у сотрудников Стива Джобса. Стив мотивировал их на совершенство в работе, насколько оно возможно, так как он всегда очень верил в своих людей (и в себя) и экспрессивно выказывал недовольство при неудачах.

Как сказал один бывший сотрудник Pixar: «Самое страшное — подвести его. Он верил в тебя так сильно, что сама мысль о том, чтобы разочаровать его, просто убивала».

Приведение в чувство нечестных, бестолковых и ленивых людей

К сожалению, даже если вы не сертифицированный мудак и избегаете, как чумы, всех, кто заслуживает этого звания, иногда полезно сыграть роль временного мудака, чтобы получить что-то необходимое или заслуженное. Именно вежливых людей, которые никогда не жалуются, не спорят и восхитительны в общении, чаще всего обходят отвратительные, равнодушные или алчные скандалисты. Всё-таки кто громче требует, тот быстрее добивается результата.

Так, если вы не спорите со своей страховой компанией, когда она отказывает оплатить медицинские счета, то шанс, что там передумают и выпишут чек, буквально равен нулю. Очевидно, однако, что жалобы и скандалы дают нужный результат.

Недавнее исследование Гарвардского университета и RAND Corporation показало, что 90% из 405 отклоненных сначала обращений к страховым компаниям об оплате посещений пунктов первой помощи в конце концов были приняты со средним чеком в $1100.

Безусловно, и для сохранения психического здоровья, и для ваших целей вообще большинство жалоб или требований, отправленных, чтобы получить то, на что вы рассчитываете, или чтобы привести в чувство тех, кто отказывается выполнять свои обязанности, следует составлять корректно. Однако возникают ситуации, когда единственным способом добиться своего становятся агрессивное поведение и даже стратегический гнев — это точно дойдет до людей.

В 1990-х годах я изучал работу коллекторов, собирающих задолженности за телефонные счета. Я часами наблюдал их визиты, сам прошел недельное обучение и потратил около 20 часов, посещая тех, кто задерживал платежи по картам Visa или MasterCard. В коллекторском агентстве нас учили, что с враждебно настроенным должником не следует вести себя агрессивно — он и так «расстроен и на взводе». Задача коллектора состояла в том, чтобы успокоить его и акцентировать внимание на погашении долга. И, напротив, людей, которые слишком легко или безразлично реагировали на свои задолженности, надо было ругать и стыдить.

Опытные коллекторы использовали грубый и жёсткий тон с «недостаточно обеспокоенными» должниками; они (справедливо) угрожали фразами типа: «Вы, наверное, собираетесь когда-нибудь покупать дом или автомобиль? Если да, то лучше оплатите свой долг немедленно!» Лучшие из коллекторов вели себя некрасиво с приятными, расслабленными или спокойными на вид людьми, потому что это помогало создать атмосферу «тревоги» и «срочности».

Порой возникают ситуации, когда люди столь бестолковы, некомпетентны (а иногда и то и другое сразу), что единственный способ «достучаться» до них — закатить стратегическую истерику. Даже те из нас, кто не считает намеренный гнев ключевым профессиональным навыком, иногда устраивают «концерты», когда больше ничего не помогает.

Расскажу об опыте взаимодействия моей семьи с компанией Air France, который мы пережили, возвращаясь домой из итальянской Флоренции. Наш рейс имел промежуточную посадку в Париже. Когда мы прибыли во флорентийский аэропорт, агент Air France сказала, что не может выдать нам посадочные талоны на отрезок Париж — Сан-Франциско (позже нам объяснили, что на самом деле она могла, но, «скорее всего, просто ей было лень возиться»).

Рейс до Парижа был настолько неудобен по времени, что у нас осталось меньше получаса на большой переход по огромному аэропорту через несколько постов охраны и на получение пяти посадочных талонов. Мы прибежали к стойке Air France всего за 15 минут до вылета. За столиком мило беседовали восемь сотрудников авиалинии, очереди уже не было (все пассажиры прошли в салон самолета). Несколько минут я безуспешно пытался вежливо привлечь их внимание к нашему положению, потом, повернувшись к жене и детям, сказал: «Выхода нет — придется на них накричать. Но я замолчу, как только они начнут помогать нам».

И я начал орать, что мы опаздываем, что до сих пор с нами отвратительно обращались и что они должны заняться делом немедленно . Я был очень громким и агрессивным. Обратив наконец на нас внимание, сотрудники сообразили, что мы действительно опаздываем, и засуетились. Как только «процесс пошёл», я замолчал, отвернулся от стойки и извинился перед детьми, объяснив им ещё раз, что это была стратегическая вспышка гнева.

Моя милая, спокойная и рациональная жена потом всё с ними уладила (так что в нашей ситуации были и «хороший коп», и «плохой коп»). Сотрудники быстро оформили посадочные талоны, указали на ворота и сказали: «Бегите как можно быстрее, вы ещё должны успеть». Мы всё-таки попали на борт. Оглядываясь на этот опыт, я до сих пор не представляю, чем ещё можно было расшевелить этих равнодушных и бестолковых сотрудников Air France, ведь они спокойно игнорировали нас до тех пор, пока я не начал орать.

Вывод: некоторые достоинства мудаков реальны, но многие — лишь опасные иллюзии

Горькая правда в том, что, да, в поведении мудаков есть некоторые преимущества. Спускать с цепи своего «внутреннего козла» иногда полезно для того, чтобы обрести власть, раздавить противников, стимулировать эффективность и привести в чувство ленивых и бестолковых работников. И да — если нужно «вернуть должок» другому мудаку, это может улучшить физическое самочувствие и хорошо сказаться на психическом здоровье.

Есть и другие плюсы. Оправданием подобного поведения может послужить желание побыть одному, поскольку нужно заняться работой, или раздражение на окружающих. В таких случаях недовольные взгляды, ворчание и другие приёмы, демонстрирующие плохое настроение, сослужат отличную службу.

За годы в Стэнфорде я заметил, что преподавателей, которые позволяют себе огрызаться на посетителей, похоже, боятся прерывать во время работы. А приятные дружелюбные люди постоянно отвлекаются на непрошеных гостей, улыбаясь потоку студентов, преподавателей и коллег. Техника «хороший коп, плохой коп» работает хорошо и здесь.

Когда-то я писал публикацию с соавтором (дамой), которая, стоя со скрещенными на груди руками, смотрела с открытой ненавистью на каждого посетителя, постучавшего в дверь моего кабинета во время нашей работы. Люди моментально улавливали послание этой женщины, не задерживались надолго и редко заходили снова. В результате её враждебное поведение не только выставляло меня в хорошем свете, но и позволило мне завершить статью.

Я собрал главные мысли этой главы в следующем небольшом подразделе, и, если вы думаете, что мудаки очень полезны и для самих себя, и своей организации, проверьте, «хотите ли вы быть эффективным мудаком?». Однако я ещё раз предупреждаю: идеи, описанные в этой главе, опасны по существу. Злобные придурки могут воспользоваться разговорами о преимуществах, чтобы оправдывать и прославлять свое безнравственное поведение. Вся совокупность доказательств (глава 2) наглядно демонстрирует, что мудаки, особенно сертифицированные, приносят гораздо больше вреда, чем пользы.

Хотите быть эффективным мудаком?

Ключевые уроки

1. Демонстрация гнева, даже злобности может оказаться эффективным методом захвата и удержания власти. Взбирайтесь на вершину иерархии, расталкивая коллег по пути, проявляйте гнев, а не печаль или репетируйте «лицо генерала», как Джордж Паттон.
2. Подлость и запугивание особенно эффективны для победы над противниками. Следуйте путем легенды бейсбола Тая Кобба и добивайтесь успеха, огрызаясь, издеваясь, унижая, запугивая и ломая волю своих оппонентов.
3. Если вы применяете приём унижения, для того, чтобы стимулировать своих людей, используйте метод «кнута и пряника» (по крайней мере, иногда поощряйте и хвалите их). Чередуйте «кнут» с «пряником», тогда контраст сделает ваш гнев в их глазах ещё страшнее и подсластит редко проявляемую доброту.
4. Создайте «взрывной тандем». Если вы сами — неприятный человек, объединяйтесь с кем-то, кто будет «обелять» ваши грехи, успокаивая людей, добиваясь их одобрения и призывая к дополнительной работе, ведь они будут очень благодарны «хорошему копу». Если вы «слишком добры», «арендуйте» на роль придурка консультанта, менеджера из фирмы краткосрочной аренды персонала или юриста.
5. Всё время вести себя как мудак контрпродуктивно. Эффективные мудаки умеют «выпустить яд» в нужный момент и успокоиться, когда число униженных или сломленных окажется достаточным.

Конечно, успешные мудаки существуют, но вам не нужно вести себя как они, чтобы сделать успешную карьеру или руководить успешной организацией. Есть много доброжелательных и приятных людей, которые доказывают это утверждение. Я думаю о А. Лэфли из Procter & Gamble, Джоне Чамберсе из Cisco, Ричарде Брэнсоне из Virgin и Энн Малкахи из Xerox. Я вспоминаю Опру Уинфри и Элвиса Пресли — одного из самых вежливых и умных певцов и шоуменов всех времен.

Стоит напомнить, что в последние годы многие известные корпоративные хулиганы потеряли свои рабочие места из-за агрессивного и жёстокого поведения. Это Майкл Эйснер из Disney, Линда Вачнер из Warnaco или Эл Данлэп из Sunbeam.

В целом организации, делающие упор на сострадание и отрицающие устрашение, привлекают блестящие таланты, меньше тратятся на текучесть кадров; там свободно и охотно обмениваются идеями, не страдают бесполезной внутренней конкуренцией и легко справляются с внешней. Оказывается, что компании могут получить дополнительные конкурентные преимущества, просто уважая своих людей, обучая их приемам эффективного и гуманного менеджмента, предоставляя им время и ресурсы, чтобы заботиться о себе и своих семьях, применяя сокращения как крайнюю меру; позволяя без опаски пробовать новое, высказывать своё отношение и открыто говорить о неудачах.

Попасть в список журнала Fortune «100 лучших компаний для работы» — значит оказаться среди тех, кто славится высочайшей финансовой эффективностью. Свидетельства долгосрочных финансовых выгод, связанных с уважительным отношением к сотрудникам, а не с отношением к бизнесу как к погоне за результатом, хорошо документированы и подкреплены многочисленными научными работами Марка Хьюзлида из Университета Ратгера, стэнфордцев Чарльза О’Райли III и Джеффа Пфеффера.

В этой связи возникает трудный вопрос: почему столько людей ведут себя как мудаки и убеждены в эффективности данной тактики, несмотря на все доказательства обратного?

Я подозреваю, что многие мудаки ослеплены переплетением специфических человеческих качеств и факторов организационной жизни. Если вас беспокоит, что вы сами или кто-то из знакомых страдает подобными иллюзиями, сверьтесь с моим списком «Почему мудаки обманывают себя», который основан на трёх главных ошибочных убеждениях.

Первое — многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто злобность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям.

Профессиональный хоккей — очень интересный пример: все, кто вовлечён в спорт, обычно считают, что чем больше команда дерется, тем больше выиграет игр, поскольку противник будет физически и психологически запуган. Однако анализ более чем 4000 игр Национальной хоккейной лиги с 1987 года по 1992 год показывает, что чем больше у команды драк на поле (измерено штрафами), тем больше игр она проигрывает.

Баталии полезны, но для другого, потому что, по словам Дона Черри (известный канадский хоккейный комментатор) из New York Times: «Игроки любят драки, фанаты любят драки, и тренеры тоже любят драки». И всё же установлено (хотя большинство участников матчей не верят в это), что меньшее число потасовок на льду коррелирует с бóльшим числом побед.

Второе ошибочное убеждение возникает, когда люди путают тактику, которая помогла им захватить власть, и тактику, лучше всего подходящую для управления командой или целой организацией. Как мы уже видели, существуют свидетельства того, что запугивание и грубость порой дают людям полномочия и влияние.

Загвоздка в том, что командная и организационная эффективность зависит от доверия и сотрудничества как внутри компании, так и вне её. Когда же руководители унижают своих подчиненных и относятся к партнёрам из других компаний, поставщикам или клиентам, как к врагам, а не как к ценным друзьям, страдают их организации. Протиснувшись по головам на влиятельную должность, вероломный негодяй продолжает использовать ту же тактику дискредитации, чтобы удержаться на ней. Однако завоевать доверие и организовать сотрудничество — неотъемлемые составляющие успеха компании — такому лидеру будет очень трудно, если только он не догадается отказаться от деструктивного образа действий и избавиться от заслуженной репутации мерзавца.

Третье ошибочное убеждение формируется как следствие мер, принимаемых опытными жертвами для самозащиты от жестоких и карательных действий; мер, обладающих побочным эффектом, не позволяющим мудакам осознать ущерб, который они причиняют всем.

Жертвы учатся уклоняться от гнева своих тиранов, докладывая им только хорошие новости и умалчивая о плохих (даже скрывая их); кормят мудака ложными данными об эффективности. Люди учатся создавать иллюзию деятельности в присутствии притеснителя, когда тот лично инспектирует их. Они ревностно занимаются делом напоказ, пока босс или другой влиятельный человек наблюдает, но как только он уходит, тут же возвращаются к своим «неправильным» занятиям.

Таким образом, самодуры живут, пребывая в полной уверенности, что стимулируют и вдохновляют своих сотрудников на эффективный труд (хотя в реальности имитация активной работы происходит в те редкие моменты, когда начальство беспокоит людей своим присутствием). Люди, опытные в «менеджменте босса-мудака», прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.

Сторонние лица, не принадлежащие к организации, тоже учатся выживанию и даже процветанию в условиях, когда тон задают неприятные агрессивные люди.

Введение «налога на мудаков» — хороший тому пример: я разговаривал с несколькими консультантами по вопросам управления, техниками по ремонту компьютеров и сантехниками, которые специально завышали цены на свои услуги для противных клиентов (а те зачастую и не подозревали, что происходит). «Налог на мудаков» имеет два эффекта: во-первых, он отпугивает агрессивных потребителей, а во-вторых, заставляя мерзавца заплатить, скажем, в два раза больше, оправдать себя следующим образом: «Вероятно, они просто придурки, но я наказываю их за хамское поведение и, к тому же, получаю выгоду».

И вновь негодяи в минусе — либо лишая себя возможности привлечь лучших специалистов, либо переплачивая за их услуги. Причем они часто даже не догадываются, что сами себе наносят ущерб.

Кроме того, мудаки не понимают, что каждый раз, когда они унижают кого-то презрительным взглядом, злой шуткой или игнорированием, список их врагов день ото дня становится всё длиннее. Страх убеждает большинство их противников молчать, по крайней мере, какое-то время. Но когда врагов становится много, их сила и влияние растут, они затаиваются и ждут, пока не происходит что-нибудь, ослаблющее позиции тирана, — финансовые проблемы, например, или небольшой скандал. И тогда они набрасываются.

Разумеется, нельзя, находясь у власти, угодить всем, у каждого лидера появляются недоброжелатели, но у холодных, неприятных и недобрых людей всегда гораздо больше врагов, чем они сами догадываются.

Почему мудаки обманывают себя

Страдаете ли вы манией эффективности?

1. Вы и ваша организация эффективны вопреки, а не благодаря вашим замашкам тирана. Вы жестоко ошибаетесь, приписывая успех исключительно своему агрессивному поведению, — в реальности ваши хамские поступки негативно влияют на производительность сотрудников.
2. Вы путаете свой успех в захвате власти с успехом управления всей организацией. Приемы и методы, которые помогли вам занять могущественное положение, отличаются от навыков хорошей работы, а зачастую вообще являются их антиподами.
3. Есть плохие новости, но люди доносят до ваших ушей только хорошие. Поговорка о гонце с дурными вестями, которого убивают сразу, иллюстрируют проблему вашей организации: люди боятся сообщать вам о неудачах, ведь вы будете винить и унижать их. Таким образом, вы убеждены, что всё прекрасно, в то время как у вас копятся проблемы.
4. В вашем присутствии люди имитируют деятельность. Страх заставляет их делать «правильные» вещи, пока вы наблюдаете за ними. Но как только за вами закрывается дверь, все возвращаются к менее эффективным занятиям, а порой ведут себя просто деструктивно.
5. Вместо того, чтобы работать на благо организации, люди формально и автоматически выполняют свои обязанности, стараясь избегать вашего гнева. Те немногие, кто может выжить под вашим руководством, посвящают всю свою энергию не тому, чтобы решать проблемы, а тому, чтобы уклониться от обвинений.
6. Вы платите «налог на мудаков», даже не осознавая того. Вы настолько неприятный человек, что люди соглашаются работать для вас и вашей компании только при условии премиальных выплат. Ваши враги молчат (пока), но их список продолжает расти. Ваши отвратительные поступки день ото дня настраивают против вас всё больше людей — гораздо больше, чем вы думаете. У ваших противников нет сил сокрушить вас сейчас, но они затихли в ожидании подходящего момента.

В заключение хочу максимально чётко разъяснить мои личные взгляды. Даже если бы не было никаких преимуществ в запрете, увольнении и перевоспитании агрессивных и жестоких людей, я все равно призываю организации применять и соблюдать правило «не работайте с мудаками».

Я не задумывал свою книгу как объективный обзор теорий и практических исследований тех способов, которыми мудаки подрывают продуктивность и эффективность своих организаций. Я написал её потому, что моя жизнь и жизни других людей, которые меня волнуют, слишком коротки и слишком ценны, чтобы тратить их в борьбе с придурками. И, несмотря на мои личные провалы в этом смысле, я чувствую себя обязанным постоянно сдерживаться и не спускать своего «цепного козла» на окружающих.

Удивительно, почему столько мудаков совершенно упускают из виду простой факт: все мы на этой земле не располагаем ничем, кроме отмеренных каждому дней жизни, и огромная их часть проходит на работе, во взаимодействиях с другими людьми. Стив Джобс известен своим высказыванием: «Путешествие — это и есть награда», но, на мой взгляд (хотя я искренне восхищаюсь достижениями Стива), он упустил важный смысл. Все мы в конце «путешествия» умрём, но любым «рациональным» ценностям, которыми восхищаются мудаки, я предпочту не тратить свои дни на работу с подлецами и негодяями и буду продолжать спрашивать, почему столько людей терпят, оправдывают и прославляют поведение, оскорбляющее их достоинство.

Источник: vc.ru