Молодой начальник


Ситуация под названием «молодой специалист в кресле босса» не новая. Однако она может стать началом проблем, конфликтов, стычек и разногласий. Причем конфликты имеют различный уровень интенсивности – от недовольства сотрудников до открытого саботажа.
«Подсыпать пороха» могут и руководители других подразделений, разжигая «тихую войну» против молодого босса. Владимир Тарасов в одном из своих интервью привел интересный пример разногласий такого типа и указал их очевидную причину.
В одно из подразделений компании пришел новый руководитель – молодой, квалифицированный, энергичный, современный, обаятельный. Очень хороший. Он поставил перед собой цель выиграть один из конкурсов продукцией своего подразделения. Другими словами, взял на себя более масштабную цель, чем положено «по штату». Вдохновив свою команду, он начал усердно работать. Что же по этому поводу думают руководители смежных подразделений?
Первая реакция положительная: «Такой молодой, горячо взялся за дело». Последующие размышления руководителей слегка ироничны, такого типа: «Да, такой лихой».


рез некоторое время реакция других руководителей обретает негативную окраску, их раздражает молодой управленец. Интересно, в чем заключается причина такого поведения?
А причина проста. Если рассмотреть бразды правления отдельной организации, можно условно обозначить, что у каждого руководителя есть определенная доля власти, скажем, управленческий «пакет акций». Его величина зависит от должностной позиции, авторитета управленца и количества людей, находящихся у него в подчинении. Негативная окраска чувств, которые вызывает энергичный молодой управленец, объясняется так: своими действиями он повышает свой авторитет, увеличивая тем самым собственный «пакет акций». Это значит, что у других руководителей этот условный «пакет» похудеет. С их позиции деятельность молодого руководителя не что иное, как «вытаскивание» ценных акций из кармана, а значит, новый управленец является вором. Он забирает у них власть.

Как же работать молодому руководителю в «старом» коллективе? Как найти баланс между поколениями и наладить мирную атмосферу в рабочей команде?

Источник: premiummanagement.com

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:


  • не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
  • предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
  • привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
  • поощряет творческие идеи, инициативы;
  • выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
  • видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

  • поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
  • познакомиться с коллективом и организационными процессами;
  • определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.


Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:


  • признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
  • понимает, что новая должность — это большая ответственность;
  • учитывает личный опыт до повышения;
  • продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
  • не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.


Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

  • текучка кадров;
  • частые больничные;
  • низкая производительность труда;
  • напряжённые отношения между коллегами;
  • всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
  • нежелание сотрудников совершенствоваться;
  • недоверие;
  • психологическая несовместимость;
  • отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

  • доброжелательные взаимоотношения;
  • высокая степень доверия среди членов коллектива;
  • желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);

  • отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
  • сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
  • свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
  • здоровая деловая критика;
  • отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

  • физические условия труда;
  • текущее положение дел в компании;
  • экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!


Эксперт + психолог-консультант   + коуч

104 подписчика

Спросить

Все чаще на руководящие должности назначают молодых специалистов, не имеющих опыта взаимодействия с коллективом с позиции вышестоящего лица. Им приходится в реальной жизни набирать этот опыт, и часто они совершают типичные ошибки, избежать которые вполне возможно.

Молодой начальник

Прежде чем согласиться на должность руководителя, попытайтесь взвесить все «за» и «против» этого решения. Ответьте на вопросы:

  • Каково мое место в компании?
  • Каковы мои внутренние желания?
  • Насколько высоко я хочу подняться по карьерной лестнице?
  • Поможет ли повышение по службе раскрыть мой внутренний потенциал?

Итак, вы ответили на вопросы, решились стать руководителем  — что дальше? Что делать и что не делать, чтобы не наломать дров на новой должности?

1. Не стоит устраивать революцию в порядках, установленных в коллективе, потому что резкие перемены вызовут сильное отторжение, и вместо творческого процесса может начаться противостояние коллектива с руководителем. Если вас что-то не устраивает в организации труда или в кадровой политике — сделайте изменения незаметными, постепенными, пошаговыми.


Совершенно противоположные действия потребуются с откровенными бездельниками, которые считают, что за их работой никто не следит. Хорошая встряска заставит их усердно трудиться или уволиться, что не всегда плохо для организации.

2. Не обращайтесь за советами и консультациями к старшим коллегам или начальству слишком часто, особенно по несущественным делам. Принимайте решения самостоятельно — ведь вы руководитель. При этом не лишне прислушаться к советам опытных сотрудников, даже если они рангом ниже. В любом коллективе есть люди, кто болеет душой за дело и всегда даст конструктивный совет. Найдите этих людей, только не превращайте их в любимчиков — это не понравится остальным. Руководитель для всех должен быть одинаковым.

3. Излишнее рвение и трудоголизм не есть показатель хорошего руководителя, ведь во всем должна быть золотая середина. Оперативность, объективность, разумность, спокойствие — вот чего ждет от среднего руководителя его босс.

4. Не пытайтесь подстроиться под коллектив и угодить всем и каждому, потому что это просто невозможно. Если приняли решение — следуйте ему. Но это не значит, что решения нельзя менять. Просто происходить это должно не под давлением части коллектива, а по вашему решению. Следуйте правилу: определите, какова цель и как ее можно реализовать, это поможет трезво оценить ситуацию


5. Еще раз про любимчиков. Нередко молодой руководитель пытается приблизить к себе неформального лидера коллектива, чтобы в случае чего обеспечить себе поддержку через него. Здесь могут начаться интриги, люди начнут доносить друг на друга, что приведет к получению искаженной информации. Помните, что в коллективе вполне могли сложиться стойкие неприязненные отношения, которые не всегда могут отражать реальность. Поэтому держите нормальную дистанцию со всеми и просто организуйте работу правильно, тогда результат не заставит себя ждать.

Как вести себя молодому руководителю

Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно). Wall Street Journal

недавно опубликовал исследование, что, например, в США специалисты в возрасте старше 65 лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию. Это, в числе прочего, вызвано тем, что средняя продолжительность жизни выросла. Тренд набирает обороты и в России. Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе? Принимая во внимание все обстоятельства, руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, что, возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. И с этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?


Различия между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов – тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны – руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.

Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.

Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.

С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение “старых” и “новых” идей принесет пользу.

Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт “останется” в компании, обучение не пройдет впустую.

Партнерские отношения – идеал взаимодействия в коллективе“Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок”, – говорит старший консультант департамента “Executive Search & Management Selection для индустрии ИТ и Телекоммуникации” “Агентства Контакт” Анастасия Овчаренко.

В первую очередь, считает эксперт, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой  и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение “не свалилось с небес”, что менеджер заслужил.

“В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы – человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. “Здоровые” отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху”, – отмечает Анастасия Овчаренко.

Руководящий состав “омолаживается” в разных сферах“Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. “Омоложение” управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.

Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных – регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех”, – уверена руководитель департамента “Банки, инвестиции, финансы” рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Элла Михайлова.

Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры“Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами”, – рассказывает управляющий партнер MarksMan Recruitment Solutions Инна Суматохина.

Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны, считает эксперт.

“Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах эксперты советуют избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю “поставить” на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Также хочу добавить, чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе”, – говорит Инна Суматохина.

Выберите наставника и будьте готовы расти По словам партнера академии Skills of the Future Екатерины Лукьяновой, требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во “взрослый” коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственные предприятия (заводы), где “старший” возраст рабочих кадров преобладает над “молодым”. Опыт и качество работы берут свое.

“Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:

– Чаще советуйтесь. Но действительно по делу – по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым “пустякам” вы обращаетесь к старшим коллегам.

– Меньше эмоций и слов – больше дела.

– Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно “но”: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет “проводником” ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.

– Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно  профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!” – говорит Екатерина Лукьянова.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

21 Июль 2014      

Евгений Неделин

Просмотров:  

Как должен вести себя руководитель

Руководящая должность – это большая ответственность. Понятное дело, что годами был выработан алгоритм, как хороший руководитель должен себя вести. Но, для начала, нам бы хотелось уточнить, не забываете ли вы, как руководитель, помогать своим сотрудникам в достижении успеха? Ведь именно руководитель дает возможности для того, чтобы сотрудники смогли реализовать свой потенциал, именно руководитель укрепляет команду и делает все, чтобы она приносила пользу организации.

И это – одно из первых правил поведения хорошего руководителя. Нужно поощрять даже самые маленькие достижения членов вашей команды.

Если чувствуете, что какие-то сотрудники способны взять на себя часть руководящей работы, то не будьте жадными – делитесь.
Хороший руководитель всегда сначала должен выслушать другого человека, и только потом начинает говорить сам. Руководитель в своем лексиконе обязательно и постоянно должен использовать, как мы их с детства называем, вежливые слова.

Если кто забыл, то это, например, «спасибо» или «пожалуйста». Мы уже говорили о том, что даже несмотря на всю вашу целеустремленность и занятость как руководителя, нужно каждый день помогать другим, при необходимости искать решение проблем вместе.

Грамотный руководитель понимает, что в его интересах выполнять данные обещания. И будьте осторожны с теми требованиями, которые вы предъявляете к своим подчиненным.

Потому что, как руководитель, вы должны в первую очередь сами соответствовать этим требованиям. За хорошо выполненную работу всегда благодарите, это дает залог на то, что в будущем работа этим сотрудником будет выполняться еще лучше. Вообще, для того, чтобы поддерживать в коллективе хороший и дружественный дух, все победы надо праздновать сообща. То есть, не только большие достижения, но и маленькие.

А вот за плохую работу команды вы один, как руководитель, несете ответственность. Так что, обязательно будьте готовы к этому заранее. Ну, и как у хорошего руководителя, у вас должна быть одна большая глобальная цель, на которой нужно предельно сосредоточить свое внимание и усилия.

После освоения этих базовых навыков руководителя, каждый последующий шаг будет давать вам все легче. Руководство – это процесс, который происходит постоянно, так что, не забывайте получать от него удовольствие.

Как должен вести себя молодой руководитель и что нельзя делать?

Все руководители, даже самые талантливые, когда-то начинали свой путь, и в то время, когда они были назначены на первую руководящую должность, им приходилось сталкиваться с новыми проблемами и как-то справляться со своими подчиненными.

И многие руководители знают, как это трудно управлять даже небольшим штатом людей, особенно, если вы молоды и не очень опытны в этом вопросе, а многие ваши подчиненные намного старше вас и думают, что знают намного больше вас. Как быть в такой ситуации?

Для молодых руководителей существуют определенные правила, по которым им лучше начинать работать в новом коллективе и которые помогут справляться с таким ресурсом, как люди.

Отступать вам собственно некуда, вы назначены на должность и вам нужно стать хорошим руководителем, если вы не хотите потерять это место. Вам придется постигнуть все тонкости руководящего дела, что бы стать великим менеджером, а впоследствии и директором.

Потом вы будете лишь оттачивать свое умение руководить, так как шаблонного поведения в этом деле быть не может, каждый сотрудник – это личность, к которой нужно найти подход, а все сотрудники – сплоченный или не очень коллектив, который вы должны будете держать в определенных рамках.

Советы начинающему руководителю

Итак, первым советом может стать то, что если вас неожиданно назначили на такую должность, то вам придется очень быстро отвыкнуть от такой роскоши, как долгое курение в курилке с другими сотрудниками, посторонние разговоры по мобильному телефону, которые не касаются рабочих моментов и только бизнес журналы на столе, и те вы должны прочитывать не в рабочее время и не при подчиненных.

Еще вам следует пересмотреть и то, как вы одеваетесь. Вас стиль в одежде должен быть несколько строже, чем у ваших подчиненных, так как вы теперь пример для подражания. В выборе одежды вам следует полагаться на правила дресс-кода, которые действуют у вас в компании.

Для вас как для нового руководителя теперь станет не приемлемым хоть какое-нибудь опоздание на работу, вы, став руководителем, должны стать еще и пунктуальным человеком. Это деловое качество будет помогать вам в жизни. Если вы привыкли опаздывать, то поначалу вам будет трудно, но со временем это войдет в привычку.

Еще один важный совет – это то, что вам следует досконально изучить ту область, в которой вас назначили руководителем. Нельзя стать хорошим начальником и руководить персоналам, и при этом не разбирать во всех тонкостях своего дела.

Теперь постоянно нужно расширять и углублять свои знания, читать побольше литературы, общаться с теми людьми, пусть даже с подчиненными, которые знают в этом деле больше вас. Это нужно еще и для того, что бы разговаривать с вашими подчиненными на одном языке, выражать той же терминологией, что и они.

Да, много подводных камней в работе молодого руководителя, но если подходить ответственно, то вы у вас все получится. Главное помните о том, что для руководителя важна совместная работа с его коллективом, только так можно добиться успеха.

Статьи по теме: 

  • имидж делового мужчины
  • имидж и этикет делового человека
  •  имидж организации
  • имидж предприятия
  • деловой этикет

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Деловой этикет

Источник: xn—-etbhjbchkvbebdbf6aza0c2d6g.xn--p1ai

Денис Горинов, РГ «Оникс»

Два года назад я стал руководителем среднего звена в рекламном агентстве. И на собственном опыте познал основы руководства. Я хочу поделиться с вами этим своим опытом. Статья адресована тем, кто только собирается стать руководителем или стал им совсем недавно. Если в процессе чтения у вас появилась мысль, что здесь излагаются общеизвестные истины, значит, статья не для вас.

Прежде чем перейти к изложению тех правил, которые я усвоил, я хочу дать свое определение того, что называется руководством. Но сначала откроем учебник: «Руководство организацией (leadership) – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации[i]». Сухо и очень абстрактно.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:

1) вы формируете «под себя» новую команду со стороны;

2) вы стали руководителем своих бывших коллег;

3) вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вы навязываете подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди сразу будут подчиняться вам. Наверняка вы встретите противодействие. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.

В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность отдела возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.

Итак, основные правила управления людьми[ii].

1. Отношение к людям

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и трахаться, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача — доверять знаниям и квалификации ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет — это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» — это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда — «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные «тусовки» или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по формированию командной сплоченности. И не пытайтесь сократить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию России – все это очень важно для формирования команды или для поддержания командного духа.

3. Как нанимать новых людей

Помните правило — работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя — подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию…». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца — и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

4. Как стать своим в незнакомой организации

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как профессионалу, но и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя – сразу попытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который только и заботится о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь, человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения «в штыки», то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

дать ему ответственное поручение – «Только ты можешь с этим справиться». Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя;

если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу);

если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому, что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который бы вызвал у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который бы заразил их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.

Будьте лидером для своих сотрудников!


[i] М. Мескон. Основы менеджмента.

[ii] Не забывайте, что я говорю о рекламном агентстве. Относитесь к этим правилам критически и решите сами, подходят они для вашей ситуации или нет. Возможно, эти правила не будут работать при руководстве электролизным цехом металлургического завода или при руководстве отделом продаж оптовой компании.

Фото: freeimages.com

Источник: www.e-xecutive.ru

На работу я хожу, как на праздник. Товар знаю, клиентов разводить умею. Могу уверить их в том, что лучше всего покупать самое дорогое. Процесс продаж для меня творческий. На ходу придумываю всякие маркетинговые ходы. Знаю, что к нашему российскому покупателю нужен особый подход, ловля лоха на живца.

Долго учился процессу продаж, посещал бизнес-семинары. Там говорят научным языком. Вроде понятно, но с народом так разговаривать не будешь. С клиентом надо говорить на его языке, понятном для него.

Чтобы поддерживать расстояние между собой и подчиненными, выбрал себе строгий официальный стиль. В магазине мужских костюмов купил себе классический синий костюм, рубашку, галстук и туфли. Теперь заходя к нам, каждый понимает, кто тут босс. Я не хочу быть начальником, который находится где-то далеко, и появляется лишь тогда, когда нужно наорать. Но и стоять на улице курить с сотрудниками возле одной лужи — не мой стиль.

Вот раз на работе столкнулся с проблемой: мой подчиненный старше меня по возрасту, но младше по рангу, не хочет мне подчиняться. Я пытался с ним разговаривать по-хорошему. Начинаем разговор в нормальном тоне, заканчивается все на повышенных тонах. Человек умный начитанный мой подчиненный, достоин уважения. Но ограничен, поэтому и не поднялся по карьере. Любит обучать людей, но не берет ответственности на себя. По принципу, поговорил и забыл. Чуть небольшое напряжение, сразу начинается крик. Поведение похожее на женское. Сказать твердо он не может.

Я в принципе не хочу повышать голос ни на кого, не хочу заставлять человека работать через силу. Работник должен сам выполнять работу под моим присмотром. Я могу корректировать, подсказывать. Такой начальник – демокат.

Подчиненный начал мне вредить. Закрыл дверь моего кабинета. Пришлось взламывать замок. Не поставил на сигнализацию отдел, ночью он сработал на вызов. Пришлось ехать среди ночи все проверять. Я перестал доверять этому человеку. Договорился о переводе его в соседний отдел. Жалко терять хорошего работника, но и терпеть такое безобразие тоже невозможно.

В соседнем отделе оказался начальник – тиран. Он, даже не познакомился с новым сотрудником, завалил его работой. Требовал беспрекословного подчинения, не слышал голоса этого мужика. Он просто всех задавил. И этот стал молча и беспрекословно выполнять приказы. Так сказать, засунул язык в задний проход.

Моя ошибка, как начальника, что я не нашел общий язык с таким человеком. Но я не собираюсь ради каких-то лентяев орать и кричать. Не может и не хочет работать со мной, пусть сваливает.

Остается только вопрос: «Почему иногда люди не ценят хорошего отношения к себе?» А хотят, чтобы им указывали, тыкали мордой в стол и гнобили?

Источник: lieman.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.