Механизмы менеджмента средства и методы управления


Виды организационной диагностики

  • по срокам проведения:

ПредварительнаяТекущая

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

  • по широте охвата:

ОбщаяCпециальная


Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

 

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

 

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

 

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.


 

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

 

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

 

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.


 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации

 

Изменения в организации. Развитие персонала в организации.

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.


Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

Восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.


Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса [9]. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing– размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing-замораживание).

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

§ профессиональное обучение;

§ переподготовка и повышение квалификации кадров;

§ ротация;

§ делегирование полномочий;

§ планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.


Цели развития персонала:

§ повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

§ повышение эффективности труда;

§ снижение текучести кадров;

§ подготовка необходимых руководящих кадров;

§ воспитание молодых способных сотрудников;

§ достижение большей независимости рынка труда;

§ адаптация к новым технологиям;

§ рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

§ сохранение работоспособности;

§ адаптация персонала к изменяющимся условиям;

§ подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;

§ организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

§ целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

§ опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;

§ гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

§ профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

§ построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.


Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

§ серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

§ бурное развитие новых информационных технологий;

§ системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

§ необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

§ участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

§ наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

31. Управление нововведениями в организации.

Подизменениями инововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.


Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

§ технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);

§ продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

§ социальные, к которым относится:


Механизмы менеджмента средства и методы управления«> экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)

Механизмы менеджмента средства и методы управления организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)

Механизмы менеджмента средства и методы управления собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)

Механизмы менеджмента средства и методы управления правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Технологии управления внедрениями инноваций в организации. Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс. К сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в себе угрозу их личным интересам и должностям.
этому они будут делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных членов коллектива и привлечь их к формированию своей оппозиции. Как бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей — привлечь как можно больше сторонников. Таким образом, каждая благая попытка изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.

Методика управления внедрения инноваций заключается в том, что, во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым, оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу.

 

32. Оценки нестабильности внешней среды и принятие стратегических решений в условиях неопределённости, организационный анализ.

Неопределенностью — степенью полноты и достоверности

информации о факторах среды и тенденциях их изменений.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

В свою очередь, степень нестабильности внешней для банка экономической и политической среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование банка, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка.

Степень нестабильности финансовых рынков и социально-политической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности внешней среды:

1. Определить наиболее уязвимые направления и условия деятельности банка ("узкие места").
2. Определить для выбранных проблемных направлений:

· уровень привычности, допустимости изменений во внешней среде банка;

· темп их изменения;

· предсказуемость;

· пороговое значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций.

Признаки нестабильности среды: —привычность(привычные, в

пределах опыта, неожиданные)

темп изменений (медленный,

сравнимый с реакцией банка,

быстрый)

предсказуемость(по аналогии с

прошлым, путем экстраполяции,

частично предсказуемая,

непредсказуемая)

В соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или иных направлениях банковского бизнеса.

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

· Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.

· Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.

· Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Ввиду значительного уровня неопределенности современной экономической, политической ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии управления, характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности внешней макроэкономической среды.

Управление на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижении своих целей. В процессе управления на основе предвидения изменений решаются четыре основных задачи:

· Распределение ресурсов.

· Адаптация к внешней среде.

· Внутренняя координация.

· Организационное стратегическое предвидение.

В системе управления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

 

Важно заметить, что организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

Роббинс (1990) указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общих стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это внешняя стратегия.

33.Качество менеджмента: показатели и требования к качеству менеджмента. Методы подготовки менеджера. Этика менеджмента. Деловые качества менеджера.

 

Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.[1]. Она является частью системы менеджмента организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

В качестве некоего итога развития Менеджмента качества на данный момент можно сформулировать основные принципы менеджмента качества.

Система качества создается и внедряется на предприятии как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленных целей в области качества. Система управления качеством представляет собой согласованную структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические, управленческие и организационные методы, обеспечивающие наилучшие и наиболее полное взаимодействие всех подсистем предприятия, в том числе людей, машин и информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество.

Система управления качеством включает в себя 3 ключевых принципа, которые лежат в основе технических, управленческих и организационных методов, обеспечивающих функционирование и развитие системы качества :

— Обеспечение качества;

— Управление качеством;

— Улучшение качества.

Под обеспечением качества понимаются все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также действия по предоставлению доказательств качества, необходимые для создания у потребителя достаточной уверенности в том, что поставщик будет выполнять требования к качеству. К систематически проводимым мероприятиям обеспечения качества относятся те работы, которые выполняются предприятием постоянно или с определенной периодичностью. К ним могут относиться работы по контролю качества продукции, организация труда персонала направленная на повышение качества и т.д.

Обеспечение качества реализует как внутренние, так и внешние цели обеспечения качества. Внутренние цели обеспечения качества в рамках организации создает уверенность у руководства, в том, что требования заказчиков будут выполнены. Внешние цели обеспечения качества — в контрактных или других ситуациях создает уверенность у потребителей или других лиц, что требования контракта будут выполнены.

Управление качеством — к нему относятся методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Управление качеством включает методы и виды деятельности направленные как на контролирование процесса, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования подразделений предприятия на всех стадиях жизненного цикла продукции для достижения экономической эффективности.

Улучшение качества— это постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование системы управления предприятия и производства, а также системы качества.

Объектом процесса улучшения качеством может стать любой элемент производства или системы управления предприятием. Идеология постоянного улучшения качества прямо связана и вытекает из тенденции повышения конкурентоспособности такой продукции, которая обладает высоким уровнем качества при более низкой цене.

Этика (греч. ethika, от греч. ethos — привычка, нрав) — философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует пове-дение человека во всех сферах общественной жизни — в труде, в быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях, В последние годы наметил-ся поворот к прикладной этике (биоэтика, этика науки, этика бизнеса), т.е. к "профессиональной этике".
Если говорить об этических основах менеджмента, то речь идет о нормах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным общест-вом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику.
Этика менеджмента — наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчи-ненных. В фокусе ее внимания — цели и средства, используемые для их дости-жения теми и другими.
Современный менеджмент оказывает влияние на общество — на на-правление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр.

Деловые качества— это способности менеджера находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью. Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей.

Коммуникационные процессы в организации. Лидерство и теории лидерства в современных условиях. Требования к современному руководителю

Коммуникации— это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Типы коммуникаций

Виды коммуникаций Форма коммуникаций Средства коммуникаций
Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными; Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов; Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов; Формальная Неформальная Межличностная Эмфатическая Интеллектуальная Письменная Устная Видео Электронная Эмоциональная Документы Речь Знаковые системы Электронные средства связи Видео- и телекоммуникации Элементы структуры физиологической системы человека

Значение коммуникации в организации:

1. Коммуникация — основное условие существования и развития организации.

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

 

42. Групповая динамика. Формальные и неформальные группы. Характеристики неформальных организаций. Эффективность групп.

Малая группа (в дальнейшем — группа) — это относительно обособленное объединение людей, которые

· часто взаимодействуют друг с другом;

· определяют себя как члены одной группы;

· разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

· участвуют в единой системе разделения ролей;

· идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

· воспринимают группу как источник удовлетворения;

· находятся в кооперативной взаимозависимости;

· ощущают себя как некое единство;

· координируют действия по отношению к среде;

· способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа — это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

· формальные;

· неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Эффективная группа — это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

43. Организационное поведение и организационная культура. Формальное и неформальное управление. Типология организационных культур. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента.

Под культурой организации следует понимать совокупность общих для ее членов формальных и неформальных ценностей и норм поведения, признанных большинством работников данной организации. Таким образом, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами данной организации.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Руководитель должен четко знать, что основой формирования управленческой культуры в данной организации и, в зависимости от этого, вырабатывать стиль руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо­дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура региональная культура, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­нов организации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ри­туалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию орга­низационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддер­жанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

Возможны три сочетания измене­ний в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффектив­ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из сущест­вующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных: организационные процессы; ценностные ориентации; функции социальной сис­темы; система конкурирующих ценностей

 

44. Экономический эффект управленческого труда. Профессионализация менеджмента

Источник: lektsia.com

Тема 9

Механизм управления (методы и средства воздействия)

В этой теме начинающие менеджеры найдут ответы на следующие вопросы:

• понятие и классификация методов управления;

• методы как инструменты воздействия;

• блоки характеристик труда;

• цели и средства воздействия;

• модель механизма управления;

• методы управления как регуляторы отношений управления;

• прямое и косвенное воздействие;

• методы организационно-стабилизирующего воздействия;

• положения, правила, инструкции, их состав;

• методы распорядительного воздействия;

• методы дисциплинарного воздействия;

• методы административного воздействия;

• экономический механизм хозяйствования;

• принципы прибыльного хозяйствования;

• средства экономического воздействия;

• первичный коллектив и малая группа;

• формальный и неформальный коллективы;

• виды совместимости работников коллектива;

• типы темперамента человека и подходы к ним;

• социологические средства воздействия;

• психологические средства воздействия;

• арсенал средств воздействия для управленца.

Механизм управления центральная конструкция менеджмента, раскрывающая механику, специфику управленческого труда, многообразный его инструментарий в виде средств воздействия на управляемый объект и технологию их выбора менеджером. Выработка (построение) механизма управления (отбор нужных средств воздействия на работников) составляет основную заботу прежде всего линейных руководителей, хотя весь остальной аппарат управления – строитель этого механизма.

9.1. Понятие и классификация методов управления

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления (инструменты воздействия) реализуется процесс управления.

Метод управления это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на объект управления. Последним может быть любая управляемая система:

предприятие, цех, производственный участок, функциональное звено (отдел, служба, сектор, группа), коллектив подразделения, отдельный работник.

Содержание это специфика приёмов и способов воздействия. По этому признаку различают следующие методы управления:

• организационные;

• административные;

• экономические;

• социально-психологические;

• самоуправление.

Организационная форма воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (создание стимулирующих условий воздействия).

В любой организации (фирме, на предприятии) используются все известные методы управления, в том или ином объёме с набором в каждом методе средств воздействия.

Подобно тому, как токарь подбирает нужный инструмент для изготовления детали, менеджер подбирает метод управления для достижения определённой цели. Методы и средства воздействия рассматриваются как инструменты управленческой деятельности. Иначе их называют механизмом управления.

Средство воздействия – это то, с помощью чего можно оказывать влияние на работников.

В предыдущей теме подчёркивалось, как важно для менеджера ориентироваться в многообразии средств воздействия и умело их использовать в различных ситуациях, особенно, если учесть, что методы управления и средства воздействия всегда направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Покажем в качестве примера используемые в процессе управления средства воздействия (инструменты влияния субъекта на управляемый объект) (рис. 9.1.1.):

Механизмы менеджмента средства и методы управления

Рис. 9.1.1.

В управленческой практике менеджера большим подспорьем мог бы стать классификатор средств воздействия, т. е. набор инструментов влияния на работников, составленный по определённым направлениям. Можно предложить следующую модель классификатора (рис. 9.1.2.).

Механизмы менеджмента средства и методы управления

Рис. 9.1.2.

Все принимаемые людьми методы всегда рассматриваются как средства достижения той или иной цели, выполнения работы, решения конкретной задачи. Не буду исключение и названные методы управления Они представляют совокупность средств воздействия, те решения управленческих задач в различных производственно-хозяйственных ситуациях. Поэтому каждое средство воздействия в отдельности правомерно называть методом управления по тому или иному направлению (экономическому, организационному, административному и т. д.)

9.2. Выработка методов управления

Поскольку метод у правления есть способ воздействия на работников, то механизм управления представляет собой поиск и выбор средств воздействия для решения управленческих задач в конкретной хозяйственной ситуации Можно предложить следующую процедуру выработки методов управления

  • оценка ситуации, условий и характера объекта управления,

  • определение целей воздействия на коллектив,

  • изучение особенностей и мотивов к труду отдельных работников,

  • разработка вариантов путей и средств достижения целей,

  • выбор методов воздействия, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения цели коллектива,

  • корректировка методов по отдельным группам работников с учетом того, что для них представляется особенно ценным из материальных и духовных благ

Говоря о методах управления, нельзя упускать из поля зрения вопрос кем и чем управляют. Применительно к любой организации (предприятию) управляют производством потребительской стоимости (продукта труда) или трудом (живым и овеществленным) как соединением основных факторов производства (рабочей силы, предметов труда и средств труда) Поэтому отвечая на вопрос, кем или чем управляют, мы называем «производство» и «труд», между которыми ставим знак равенства

Механизмы менеджмента средства и методы управления

В процессе производства происходит потребление рабочей силы для преобразования предмета труда в готовый продукт и совершенствуются многочисленные частичные процессы труда, составляющие производственный процесс предприятия. При этом наряду с потреблением человеческого ресурса происходит потребление всех остальных ресурсов, без чего не возможен совместный труд и ожидаемый его результат.

Труд как сложный социально-экономический процесс, конечной целью которого является создание потребительных стоимостей, имеет много сторон со своими характеристиками. Последние могут служить точками приложения методов управления, поскольку труд по созданию благ и услуг есть управление.

Многочисленные характеристики труда можно сгруппировать и представить в виде следующих блоков:

  • технический (производительная сила, качество исполнения, степень точности, степень автоматизации, новизна);

  • технологический (производственная, интеллектуальная, социальная технология, использование ресурсов);

  • психофизиологический (интенсивность, тяжесть, напряженность, санитарно-гигиеническая среда, физиологическое состояние);

  • нормативный (нормы и нормативы, регламент, дисциплина, право);

  • социальный (структура групповых целей, эмоционально-личностные оценки, статусы, роли, коммуникации, взаимозависимость и взаимодействие, автономность);

  • качества рабочей силы (квалификация, здоровье, образование, мобильность);

  • экономический (оплата, участие в доходах, участие в собственности);

  • культурный (общепринятая культура, внутриорганизационная культура, культура деятельности, культура поведения);

  • организационный (формы разделения и кооперации труда, организация, проектирование и обслуживание рабочих мест, организация заработной платы, подбор и расстановка персонала).

Организационный блок можно рассматривать как упорядочение и гармонизацию всех элементов труда и под этим углом зрения он является интегрирующим, в значительной части объединяющим остальные блоки характеристик труда. Организационное начало требуется для всех сторон труда. Этот тезис должен приниматься во внимание при выработке методов управления.

Цели и средства воздействия. «Выработка» методов управления понимается как поиск, выбор (отбор, набор) наиболее действенных средств воздействия на работников. Надо иметь в виду, что методы управления как направления воздействия известны и мы их не раз называли. Суть проблемы состоит в запуске и надёжной работе механизма управления, т.е. подборе таких средств (инструментов) воздействия, которые бы способствовали достижению поставленной цели и получению ожидаемого результата.

В зависимости от цели воздействия, продиктованной той или иной ситуацией в производственной системе менеджер начинает конструировать механизм управления, привлекая организационные, административные, экономические, социально-психологические и прочие методы управления с набором средств по каждому из них. Сравнивая конструкцию технического механизма (пылесос, электромясорубка) с социально-экономическим механизмом (воздействие на работников), убеждаемся в том неоспоримом факте, что технические механизмы данного типа имеют строго определённый набор конструктивных элементов, выполняющих свои функции.

Иначе обстоит дело с конструированием отвечающего цели воздействия механизма управления, когда качество и количество «конструктивных элементов» определяет менеджер (руководитель), часто единолично, на свой страх и риск выбирающий средства воздействия. Для решения одной и той же управленческой задачи различные руководители по-разному построят механизм управления (со своим набором средств воздействия), который будет отражать индивидуальность субъекта управления с его способностями, опытом, знанием, чертами характера.

А если попытаться построить типовую модель механизма управления (или воздействия), которую с успехом мог бы использовать любой руководитель, получивший такое мощное подспорье в поиске и выборе комплекса нужных средств воздействия при возникновении конкретной ситуации. Но сколько потребуется построить таких типовых моделей механизма управления? Очевидно, столько, сколько будет целей воздействия, формулируемых аппаратом управления и относимых часто к целям организации (предприятия, фирмы).

Источник: works.doklad.ru

11.1. Закономерности управления различными системами 196

11.2. Методологические основы менеджмента 201

Контрольные вопросы 205

Темы докладов и рефератов 205

Тема 12. Типология и выбор альтернатив эффективного управления 206

12.1. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив 206

Контрольные вопросы 210

Раздел 4. Эффективный менеджер 211

Тема 13. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала 211

13.1. Социофакторы и этика менеджмента 211

13.2. Мотивация деятельности в менеджменте 214

13.3. Управление человеком и управление группой 218

Контрольные вопросы 219

Тема 14. Личность менеджера 219

14.1. Задачи и этика поведения менеджеров 219

Тема 15. Лидерство и стиль управления 221

15.1. Понятия «лидер» и «руководитель» 221

15.2. Стили лидерства 222

15.3. Ситуационное лидерство 225

15.4. Разделенное лидерство 228

Контрольные вопросы 237

15.5. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента 237

15.6. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера 240

15.7. Эффективность стиля управления 244

Контрольные вопросы 246

15.8. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления 246

Контрольные вопросы 248

Тема 16. Власть и партнерство 249

16.1. Виды власти 249

16.2. Стратегии влияния 250

16.3. Руководство: власть и партнерство 252

Тема 17. Групповая динамика и разрешение конфликтов 255

17.1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента 255

17.2. Команда 256

Контрольные вопросы 263

17.3. Конфликтность в менеджменте 265

Тема 18. Формальное и неформальное управление 271

18.1. Потенциал команды 271

18.2. Концепции командных ролей 273

18.3. Принципы организации работы команды 275

Контрольные вопросы 277

18.4. Основные методы управления 278

Контрольные вопросы 281

Раздел 5. Менеджмент: ориентация на развитие 282

Тема 19. Ресурсы, качество и эффективность управления 282

19.1. Регулирование и контроль в системе менеджмента 282

19.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров 284

19.3. Роль ответственности в процессе управления 286

19.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям 287

Контрольные вопросы 288

Тема 20. Система информационного обеспечения управления 289

20.1. Информация и коммуникации в управлении 289

20.2. Информационные системы управления предприятием (ИСУП) 291

20.3. Перспективы развития ИСУП 294

Контрольные вопросы 299

Темы докладов, рефератов, исследовательских работ 300

20.4. Комплекс средств информационно-технологической поддержки принятия управленческих решений 300

Тема 21. Инновационный потенциал менеджмента 301

21.1. Подготовка и проведение нововведений в менеджменте 301

21.2. Инструменты инновационного менеджмента 308

Контрольные вопросы 314

Темы докладов и рефератов 315

Тема 22. Профессионализация менеджмента 319

22.1. Комплекс профессиональных качеств специалиста в области менеджмента: обоснование и тенденции 319

Контрольные вопросы 322

22.2. Профессиональная направленность будущего менеджера 323

22.3. Профессиографирование 326

22.4. Тренинг профессиональной успешности 336

Используемая ЛИТЕРАТУРА 365

ЛИТЕРАТУРА для самостоятельного изучения 369

Рекомендуемые для самостоятельного изучения периодические издания 372

Перечень обучающих мультимедиа 372

рекомендуемые для самостоятельного исследования интернет-сайты 374

Источник: diplomconsult.ru


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.