Почему одни компании довольно успешны, а других подстерегают сплошные неудачи? Ответ на этот вопрос достаточно прост – существуют основные факторы успеха компании, которые вот уже на протяжении 50 лет используются предпринимателями и корпорациями. И это не удивительно, ведь создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.
Мы с вами вряд ли будем прислушиваться к советам изможденного терапевта или жирноватого диетолога. Это же происходит и в бизнесе. Если организация занимается управленческим консалтингом, то она должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он научно объяснил механизм успешности подразделений и компании в целом.
Ключевой фактор успеха (КФУ) имеет такое научное определение – это ограниченное количество сфер деятельности, достижение основательных результатов, гарантирующих успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Проще говоря, это те факторы или области, на которые следует сосредоточить свое внимание, дабы добиться успеха.
Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, в которых обязательно все должно идти без сбоев, только тогда это будет гарантией успеха организации или отдельного менеджера. Следовательно, это те немногие области, которым необходимо уделять постоянное и особое внимание, добиваясь от них положительных максимальных результатов. Фактор успеха компании – это сферы жизненно необходимые не только для сегодняшнего процветания компании, но и для будущих побед. Также следует обратить внимание, что существуют различия между факторами успеха организации, т.е тем, что способствует процветанию в будущем, и фактором успеха, ограниченным количеством факторов, которые требуют постоянного внимания начальников.
Когда уж разговор зашел о том, что не нужно путать, отделим Ключевые Показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а то, что способствует успеху – это КФУ.
• КФУ – создание нового центра, который предоставляет клиентам услуги на высшем уровне, собственно за счет этого и достигаются показатели КПЭ;
• КПЭ – в компании в неделю должно быть не менее 10 новых клиентов.
Примеры и особенности ключевых факторов успеха
1. Тот, кто разрабатывает стратегию организации, должен разбираться в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому как в каждой отрасли, в каждой сфере бизнеса, существуют свои факторы успеха компании;
2. Фактор успеха компании делится на две области: управление персоналом и управление процессом работы. Не стоит ни ту, ни другую область игнорировать.
3. При определении КФУ важной составляющей является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.
4. На сегодняшний день довольно часто основным фактором успеха организации является усовершенствование процесса работы за счет современной технологии.
5. У производственных компаний чаще всего фактором успеха являются низкая себестоимость продукции, высокая производительность труда, а также контроль качества. КФУ также может быть оптимальный баланс всех трех факторов.
6. Чаще всего ключевыми факторами успеха у дистрибутивных компаний являются глобальная дистрибутивная сеть или розничное представление товара с помощью грамотного мерчандайзинга.
7. Связанные с маркетингом факторы успеха компании – гарантии покупателям, реклама, сила бренда.
8. В сфере услуг, успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг ну и, конечно же, от квалификации сотрудников.
9. Фактор успеха, который связан с человеческим фактором, может включать: культуру обучения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система горизонтальной и вертикальной коммуникации, укрепление командного духа.
Как на практике все это использовать?
Первый шаг. Чтобы определить КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут участвовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.
Второй шаг. На первом этапе сессии, всех собравшихся просят хорошо подумать и в письменной форме предоставить предложения о том, что необходимо предпринять и чему научится, чтобы компания стала успешной.
Третий шаг. Все собравшиеся зачитывают свои предложения, при этом свое мнение аргументируют.
Четвертый шаг. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании – определение двух-трех факторов успеха.
Пятый шаг. Основываясь на КФУ, создается SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, возможности и угрозы определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. А SWOT-анализ становится основой стратегического более детального планирования. Основные факторы успеха компании являются компасом в ходе стратегического планирования организации, задают выделение средств и вектор перемен.
Источник: bbcont.ru
Введение
Сегодня конкурентная среда создает жесткие условия для развития успешного бизнеса.
огие бизнес-компании сталкиваются с проблемами, не успевая за современными тенденциями рынка. Перед менеджерами встают новые задачи, которые требуют немедленного решения. В связи с этим растет необходимость разработки комплекса мероприятий по повышению эффективности бизнеса компаний.
Многие бизнесмены идут по уже протоптанной «дорожке»: постановка целей, разработка функциональных обязанностей, построение системы контроля, оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудниками. Методы, которые используются с давних времен, часто не дают желаемого результата.
На Западе развитые бизнес-компании используют новую методологию, которая стала основой успеха многих крупных компаний. В данном случае автор работы говорит о ключевых факторах успеха организации или КФУ.
КФУ — самая современная парадигма
КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации.
Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений.
а предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.
Руководители современных фирм подчас задумываются о проблеме установления цен на те или иные свои товары. Не продешевить, не завысить цену, не дать клиенту уйти к конкурирующей фирме, производящей продукт-заменитель — вот насущные проблемы, стоящие перед фирмами. Все эти аспекты требует принятия незамедлительного решения. Особенно остро данный вопрос стоит в условиях монополистической конкуренции и олигополии, так как именно она позволяет фирмам контроль и цены, и выпуск своей продукции.
Актуальность данной темы бесспорна, так как на современном этапе развития в России большинство фирм работают именно на рынках с монополистической
Объектом исследования является турфирма «Альянс».
Предметом исследования ключевые факторы успеха предприятия.
Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии.
Достижение поставленной цели обусловливает необходимость решения следующих задач:
- рассмотреть ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
изучить влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия
на практическом примере определить конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли
1. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями
КФУ — самая современная парадигма
КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации.
Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.
Основные шаги по выработке КФУ:
Этап 1.
ределение видения и стратегических целей организации.
Этап 2. Определение КФУ, тех ключевых результатов, которые должны быть в организации для достижения стратегических целей.
Этап 3. Определение приоритетности КФУ методом всеобщего голосования, а также составление паспорта на каждый КФУ.
Конечно, в каждом конкретном случае КФУ должны быть индивидуальны. Помимо этого, сначала «ключи» успеха компании генерируются в форме мозгового штурма, а затем, после тщательного изучения ситуации, выбираются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к цели.
Этап 4. Этап интегрированного планирования необходим для обеспечения комплексности изменений в организации за счет реализации КФУ.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
способность к инновациям в производственных процессах;
способность к инновациям в продукции;
роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с
- эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
качество производства;
высокая фондоотдача;
размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
дешевое проектирование и техническое обеспечение;
гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
возможность доходов в розничной торговле;
собственная торговая сеть компании;
быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
удобный, доступный сервис и техобслуживание;
точное удовлетворение покупательских запросов;
широта диапазона товаров;
коммерческое искусство;
притягательные дизайн и упаковка;
гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с
- выдающиеся таланты;
"ноу-хау" в контроле качества;
эксперты в области проектирования;
эксперты в области технологии;
способность к точной ясной рекламе;
способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с
- первоклассные информационные системы;
способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
осознание себя, как лидера;
удобное расположение;
приятное, вежливое обслуживание;
доступ к финансовому капиталу;
патентная защита;
общие низкие издержки.
2.1. Анализ конкурентных стратегий на рынке
В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими
Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается.
распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.
Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей
- внешних факторов (анализа условий среды);
внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы).
Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется
В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).
Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии — вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.
Источник: www.webkursovik.ru
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Основные типы КФУ представлены в табл. 11.
КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени.
Методы идентификации КФУ:
Ø опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;
Ø изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;
Ø проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.
Таблица 11 — Основные типы ключевых факторов успеха
| Типы КФУ | Примеры КФУ |
| Научно-технические (технологические) | Высокий научно-технический потенциал, Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии |
| Производственные | Низкие издержки производства, Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда |
| Сбытовые | Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка |
| Маркетинговые | Широкая продуктовая линия, Высокий уровень послепродажного обслуживания, Привлекательный дизайн/упаковка |
| Управленческие | Эффективная организационная структура, Надежная информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента |
| Прочие | Благоприятный имидж организации, Выгодное месторасположение, Патентная защита |
Завершается стратегический анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности. Отраслевая привлекательность определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:
Ø потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;
Ø условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;
Ø возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;
Ø благоприятный или неблагоприятный характер влияния на данную отрасль движущих сил;
Ø потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;
Ø устойчивость и надежность спроса;
Ø серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
Ø степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.
В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 12).
Таблица 12 — Пример интегральной оценки отраслевой привлекательности
| Фактор отраслевой привлекательности | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер рынка и прогнозируемый рост | 0,15 | +2 | +0,30 |
| Интенсивность конкуренции | 0,08 | 0,00 | |
| Новые возможности и угрозы | 0,10 | +1 | +0,10 |
| Факторы сезонности и цикличности | 0,12 | +2 | +0,24 |
| Потребности в ресурсах | 0,08 | +1 | +0,08 |
| Соответствие стратегии имеющимся ресурсам | 0,11 | +1 | +0,11 |
| Отраслевая рентабельность | 0,17 | +2 | +0,34 |
| Социальные, политические, нормативно-правовые и экологические факторы | 0,05 | -1 | -0,10 |
| Степень риска и неопределенности | 0,14 | 0,00 | |
| Оценка отраслевой привлекательности | +1,07 |
Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 12), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.
В зависимости от позитивной или негативной оценки отрасли формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых впоследствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других показателей в целом оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли подготовку к выходу из данной отрасли и т.п.
Приложение 1.
Влияние переменных, характеризующих состояние отрасли, на конкурентные силы и прибыльность отрасли
| Фактор конкуренции | Характер проявления | Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции | Прибыль-ность |
| Соперничество между действующими в отрасли организациями | Высокий | Конкуренты примерно равны по величине; спрос увеличивается медленно; постоянные издержки высоки; производственные мощности избыточны; продукция слабо дифференцирована; высокие барьеры выхода из отрасли; оказывается финансовая поддержка со стороны мощных компаний, не входящих в отрасль | Понижается |
| Низкий | Различия в величине конкурентов; наличие отраслевого лидера; спрос увеличивается быстро; постоянные издержки низки; продукция дифференцирована; низкие барьеры выхода из отрасли | Повышается | |
| Рыночная власть поставщиков | Сильный | Высокая концентрация поставщиков; значительные потери при смене поставщиков; отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции; высокая степень дифференциации поставляемой продукции; невысокая значимость отрасли для поставщиков; высокая сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; высокая вероятность прямой интеграции со стороны поставщиков; угроза сговора между поставщиками | Понижается |
| Слабый | Множество конкурирующих между собой поставщиков; высокая концентрация покупателей; наличие товаров-заменителей поставляемой продукции; низкая степень дифференциации поставляемой продукции; высокая значимость отрасли для поставщиков; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; угроза сговора между покупателями | Повышается |
Продолжение табл. 1
| Фактор конкуренции | Характер проявления | Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции | Прибыль-ность |
| Рыночная власть покупателей | Сильный | Высокая концентрация покупателей; значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей; незначительные потери при смене поставщиков; продукция не имеет важного значения для покупателей; низкая степень дифференциации продукции; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; высокая информированность покупателей; угроза сговора между покупателями | Понижается |
| Слабый | Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей; разобщенность покупателей; высокая внутриотраслевая концентрация производства; продукция имеет важное значение для покупателей; высокая степень дифференциации продукции; высокая вероятность прямой интеграции со стороны производителей продукции; угроза сговора между производителями | Повышается | |
| Угроза со стороны товаров-заменителей | Сильный | Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей высокорентабельны и агрессивны; лучшее соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей | Понижается |
| Слабый | Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей низкорентабельны и пассивны; соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей хуже, чем у традиционных товаров отрасли | Повышается | |
| Возможность появления новых конкурентов | Высокая | Высокая привлекательность отрасли для новых конкурентов; низкие входные барьеры в отрасль; пассивная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов | Понижается |
| Низкая | Низкая привлекательность отрасли для новых конкурентов; высокие входные барьеры в отрасль; активная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов | Повышается |
Источник: studopedia.ru