Работа в команде — это ключевой фактор успеха
12.04.2018
Как за 5 лет поднять предприятие с колен и превратить его в успешное и эффективное производство. Об этом в интервью с генеральным директором «Трубчевского молочного комбината» Дмитрием Петровичем Кравцовым.
Получая в белорусском университете специальность «Технолог молочного производства», Дмитрий Кравцов уже тогда мечтал возглавить крупное предприятие.
своей цели он шел упорно, порядка 10 лет посвятив работе на белорусских молочных комбинатах. Но в республику пришел кризис, из которого наши соседи, к сожалению, до сих пор не могут выбраться. Производство практически сошло на ноль, а мечта у Дмитрия Петровича осталась. Поэтому, когда в 2011 году ему предложили возглавить крупный инвестиционный проект по «Модернизации сыродельного производства «Трубчевского молочного комбината», он не долго раздумывал и переехал в Брянскую область.
— Дмитрий Петрович, в каком состоянии Вы застали комбинат, когда приехали сюда 5 лет назад?
— На том, что нам досталось, мы не могли выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, которая будет продаваться и занимать рынки. Поэтому собственником было принято решение остановить предприятие на модернизацию. Мы сделали бизнес-план по реконструкции завода, а также составили программу развития комбината на 2011 – 2016 годы, показав руководству Брянской области, что мы хотим производить и сколько денег готовы инвестировать. Объем требуемых инвестиций в проекте на тот момент составил 221 639 000 рублей. Мы убедили руководство региона в серьезности своих намерений, и нас внесли в реестр инвесторов.
В июле 2011 года мы остановили производство. Начались рабочие моменты по подбору, закупке и монтажу сыродельного оборудования. Параллельно шел процесс подбора команды, формирования кадров. К тому же мы несли социальную ответственность за сотрудников, которые работали на момент покупки предприятия. Мы платили людям минимальную зарплату, хотя комбинат фактически не работал. Сотрудники приводили в соответствие санитарным нормам производственные помещения.
И уже в декабре того же, 2011 года, мы запустили новую сыродельную линию. Свой выбор остановили на польском оборудовании, и поляки приезжали в Трубчевск, чтобы помочь нам смонтировать линии. На первом этапе в модернизацию производства было вложено более 5 млн евро.
Так как живого молока в Брянской области на всех производителей не хватает, а работать и выживать как-то надо, следующие полгода мы работали на различных видах сырья, в итоге остановились на производстве продукции из сухого обезжиренного молока. Здесь мы поработали не только, как производственники, но и как технологи, дополнив уже известную рецептуру своими добавками. Мы начали выпускать хороший продукт, назвав его «Славянский». Сразу поясню, что это не сыр или сырный продукт, мы не имеем права так его позиционировать, так как наш продукт сделан на основе сухого молока и с добавлением растительного жира. Но хочу отметить, что мы принимали на нашем комбинате много гостей, я лично проводил экскурсии, показывая масштабы нашего производства, после чего приглашал всех на дегустацию. Суть ее примерно такова, что на разные тарелки мы выкладывали наш продукт «Славянский» и 5 видов натуральных сыров, которые покупали в брянских магазинах.
никто не смог различить, где продукт из живого, а где из сухого сырья. Мы это делали не для того, чтобы ввести всех в заблуждение, а чтобы доказать, что «Славянский» ничуть не хуже по вкусовым качествам и полезности, усвояемости и безопасности, чем натуральные сыры, а по цене он более доступен, так как сделан из более дешевого сырья. На маркировке продукта мы честно указываем процентную долю растительного жира и восстановленного сухого молока. Мы считаем, что покупатель, выбирая молочную продукцию на магазинной полке, имеет право знать из чего сделан продукт.
— Дмитрий Петрович, а как со сбытом продукта? Возникают проблемы? Кризис все-таки.
— У нас никакого кризиса нет, мы обеспечены заказами минимум на 5 лет вперед. Мы работаем крупным оптом, в сутки вырабатываем более 15 тонн продукта и 25 тонн сухой сыворотки. Это пока не полная наша мощность, но мы работаем под заказ и идем по такому пути: производим столько, сколько продаем. География поставок – Санкт-Петербург, Екатеринбург, Владивосток – это крупные мегаполисы, где не хватает сырья и продукции. Мы не заходим пока со своим продуктом на розничные полки, но мы будем это делать, у нас разработана документация на натуральный сыр, у нас есть все необходимые разрешения. В марте 2016 года мы получили сертификат ISO-2021, включающий в себя такие подсистемы, как ХАССП – это полная проверка цепочки поступления пищевого продукта от производителя до потребителя. Получение такого сертификата доказывает, что наше производство организовано на высоком уровне, оно безопасно и соответствует всем стандартам таможенного и европейского союзов.
Сейчас мы приступили к разработке проектной документации по расширению основного производства. Мы построим новый корпус, на 800 кв. м, в котором планируем производить цельномолочную продукцию. Возможно, это будет йогуртная группа, творожки или вкусные и полезные сывороточные напитки. Скорее всего, мы пойдем по этому пути, что позволит нам быстро войти в торговые сети. Местные власти сейчас активно агитируют, чтобы как можно больше было брянских производителей. Такая ситуация вселяет оптимизм и желание работать. Нам не надо пробиваться с героическими усилиями, чтобы представить свою продукцию на местном рынке.
— Дмитрий Петрович, что кроме продукта «Славянский» выпускает комбинат?
— Когда мы разобрались с сыродельным производством, возник очень важный вопрос, актуальный для всех предприятий, которые работают с сырами, творогами, это – переработка подсырной сыворотки. Проблема в том, что этот побочный продукт, в экологическом плане очень вредный. Он кислый, и если допускать его слив в канализацию, что было здесь раньше, это очень сильно вредит, как очистным сооружениям, так и окружающей среде.
Поэтому следующим этапом для нас стало строительство цеха по сгущению сыворотки, или как говорят в нашей среде – «сушилки». Поясню, что всю сыворотку, оставшуюся после производства продукта «Славянский», мы собираем, из нее удаляется жир, все примеси и влага, остатки сырного зерна, таким образом, концентрация сыворотки увеличивается, она поступает на сушку и в процессе переработки получается сухая сыворотка. Сейчас это сырье очень востребовано, так как используется практически везде: в кондитерском и хлебобулочном производстве, в детском питании, в химической промышленности.
Мы успешно запустили цех по выпуску сухой сыворотки в 2016 году, вложив в новое оборудование еще порядка 15 млн евро. Этот цех – наша гордость. Он является самым крупным на территории ЦФО и рассчитан на выпуск 30 тонн сухой сыворотки в сутки. Сыворотка сейчас в цене, и это дает для комбината очень хороший экономический результат. А мы на этом полностью замкнули цикл безотходной переработки молокосырья. Целью строительства сушильного цеха как раз и было вывести завод на безубыточную работу: получили молоко, сварили его, сыворотку сгустили, высушили и продали ее. Отходов практически нет. Проблем с экологией нет.
Кроме того, «сушилка» позволила нам выпускать новый продукт – сывороточно-жировой концентрат, сокращенно СЖК. Он является основой для корма крупнорогатого скота, производится из сухой сыворотки с добавлением растительного жира и витаминов для животных. Мы провели исследования и поняли, что до сегодняшнего дня 90% СЖК импортировалось в Россию из стран Евросоюза. В связи с введенными санкциями, мы намерены восполнить возникший дефицит по данному продукту на рынках всех уровней.
— С такими показателями Вас можно только поздравить и порадоваться, что на брянскую землю пришел мощный инвестор.
— Я считаю, что за эти 5 лет, мы плодотворно поработали. Не секрет, что с нашим приходом ситуация изменилась. Мы являемся градообразующим предприятием в Трубчевском районе, и в том числе положительно влияем на развитие и финансово-экономические показатели Брянской области. Наши отчисления по 2015 году во все бюджеты различных уровней, федеральный, областной и местный, составили более 44 млн рублей. Показатели по заработной плате у нас также на высоте: средняя зарплата по предприятию – «чистыми» на руки, уже за вычетом налогов – 33 тысячи рублей. И это – Трубчевск. Уверен, что не очень многие предприятия в Брянске могут похвалиться такими зарплатами.
Сейчас по новому цеху сушилки сыворотки мы сделали бизнес-план и продлили участие в инвестиционной программе Брянской области до 2018 года. Пониженные ставки налогов на имущество и на прибыль позволяют нам экономить до 3 млн рублей в месяц и развиваться дальше. Правда, за эти годы у нас как таковой большой прибыли не получилось, так как мы постоянно инвестируем средства в покупку нового оборудования и не экономим на зарплате сотрудников. Но по прошлому году мы уже сработали в небольшой плюс и тенденция к увеличению прибыли видна.
Чтобы вы понимали, уставной капитал нашего предприятия 150 млн рублей. Только за 2016 год инвестировано в основные производственные фонды 438 млн рублей.
мма солидная. Это вызывает у нас сильнейшую мотивацию, потому что мы работаем на новом оборудовании. Я уже говорил, что нам активно помогают и поддерживают местные власти, работать сейчас одно удовольствие. Если честно, то мы даже не ожидали, что в Брянской области уделяется настолько большое внимание производителям. Раньше, когда мы сюда только пришли, конечно, были у нас какие-то вопросы, непонимания с той властью. Сейчас работать стало комфортнее, потому что в производителях, выпускающих продукцию по программе импортозамещения, власти колоссально заинтересованы. Все наши проблемы всегда встречают с позитивной стороны, и оказывается содействие.
— Дмитрий Петрович, кто Ваши единомышленники? Расскажите о вашей команде.
— Весь коллектив я подбирал под себя. У меня не так много заместителей и специалистов. Свою бизнес-модель мы строим по европейскому типу, у нас нет отдельных кабинетов, каких-то кулуарных бесед. Все мои замы сидят со мной рядом, за соседними столами, также и бухгалтера, отдел кадров, маркетологи, технологи, мы не тратим время на беготню по кабинетам. Мои сотрудники постоянно находятся в поле зрения руководителя подразделения, они общаются и слышат, у кого какие проблемы, вопросы. Пройдет еще немного времени, мы наведем полный порядок не только внутри завода, но и благоустроим с помощью ландшафтного дизайна всю территорию, превратив наш «Трубчевский молочный комбинат» в настоящий образец чистоты, показав, как можно эффективно работать и получать удовольствие от результатов своего труда.
Источник: trbtmk.ru
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям.
лее того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
Права члена команды
* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.
Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
Преимущества командной работы
* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Недостатки командной работы
Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.
* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
* Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.
Основные факторы успеха для эффективной командной работы
* четкая постановка целей и задач;
* правильный подбор состава команды;
* наличие продуманной системы для членов команды;
* способность участников команды к коллегиальной работе.
Источник: hrmaximum.ru
Эти элементы не дорогостоящие и не требуют огромных капиталовложений, но чтобы применить эти элементы нужно в корне изменить образ действий.
Каковы же эти элементы?
• Составление команды и роли в команде
• Цели команды
• Ресурсы команды
• Спонсорство команды
• Награды и признание команды.
Составление команды и роли в команде
Все члены команды должны иметь навыки сотрудничества и общения. Важно уметь определить и оценить различные роли и вклад каждого члена команды. Чтобы команда была эффективной, она должна уметь решать проблемы, оказывать влияние и следовать установленным правилам. До начала проекта, команда должна пройти тренировку, чтобы приобрести нужные навыки (такие как: навыки общения, умение оценить различное поведение людей).
В команде должно быть 5-7 человек. Если вам потребуется большее количество людей, добавляйте их по мере необходимости. Но не забывайте перераспределять цели и задачи членов команды. В команде каждый должен выполнять свою роль: спонсор, лидер, технический эксперт, координатор, летописец, коммуникатор и тот, кто будет следить за тем, как команда идет к цели. Один человек может выполнять более чем одну роль.
Цели и ожидания команды
Цели команды должны, прежде всего, быть специфичными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными и соответствовать временным рамкам. Если цели еще не были установлены, то первым шагом для развития команды должно стать создание целей. Если цели не соответствуют этим 5 критериям, то команда потерпит неудачу. Ведь цели помогают определить ожидания и создать основу для измерения прогресса и вклада.
Ресурсы команды
Ресурсы, которые необходимы команде для достижения целей, варьируют в зависимости от многих факторов. Самые основные ресурсы определяют, насколько важны цели для команды – Время и Способности.
Если собрания постоянно задерживаются или отменяются, если график работы членов команды постоянно загружен, если очень тяжело организовать встречи со спонсорами, если команда медленно справляется с вопросами, то в этом случае цели команды не столь важны.
Спонсорство команды
Спонсор должен быть активно задействован в деятельности команды, он должен уметь осуществлять вещи, для того, чтобы команда шла вперед к целям, он также должен иметь постоянный доступ к лидеру. Если эти критерии будут удовлетворены, то у команды появляется больше шансов на то, чтобы преуспеть.
Награды и признание команды
Исследования показали, что 2 основные вещи, которые нужны людям в работе – это чтобы их ценили, как содействующего члена команды, и чтобы их награждали за достижение результатов.
Людям необходимо знать: то, что они делают полезно, что это способствует успеху организации. Компания должна передавать, что каждая должность приносит ценность организации. Лозунг «Мы все вместе» должен быть основой философии компании, что приведет к повышению производительности.
Награды и признание могут быть разных видов. Завершение командных проектов должно быть разглашено, каждому члену команды надо объяснить, что участие в команде и успех создают новые возможности. Планируйте время для обзора, чтобы узнать, кого надо наградить и организуйте специальную церемонию по этому поводу. Если вы не знаете, кого надо награждать, то вам надо понаблюдать за тем, как работает команда.
Изучите эти основные элементы создания команды и сравните их с тем, что имеется в вашей организации. Улучшайте и делайте изменения в вашей команде, так вы убедитесь в том, что ваша организация представляет целостную структуру.
Источник: www.itctraining.ru
Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ.
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
- Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
- Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
- Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
- Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
- Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
- Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
- Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
- Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
- Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
- В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
- Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
- Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
- Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
- Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
- Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
- Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
- Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
- В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
- При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
- Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
- Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
- У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
- Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
- Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
- Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
- Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
- Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
- Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.
- Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
- Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
- Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
- Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
- Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
- Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
- Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.
- четкая постановка целей и задач;
- правильный подбор состава команды;
- наличие продуманной системы для членов команды;
- способность участников команды к коллегиальной работе.
Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.
Источник: www.elitarium.ru