Как решать конфликтные ситуации в коллективе


Ситуации, когда между сослуживцами возникают разногласия, нередки. Поводом может стать что угодно — от личной неприязни до различных взглядов на выполнение стоящих перед ними задач. Коллектив компании формируется в первую очередь исходя из профессионализма работников, при этом вопросам психологической совместимости, как правило, уделяется мало внимания. В результате такого подхода конфликты с сотрудниками неизбежны. Перед руководителем стоит непростая задача — добиться взаимопонимания между членами коллектива и избежать такого положения вещей, когда большая часть рабочего времени уходит на выяснение отношений.

Причины, по которым возникают конфликты между сотрудниками в коллективе

Конфликты с сотрудниками

Набирая персонал для своего предприятия или организации, руководство прежде всего стремится найти людей, обладающих достаточными знаниями и навыками, чтобы справляться с порученной им работой. О том, как будут складываться отношения внутри коллектива, на этапе заполнения вакансий думают редко. Считается, что межличностные отношения не настолько важны, чтобы подбирать людей по принципу психологической сочетаемости. Все это делает конфликты между сотрудниками неотъемлемой частью жизни любой компании.


Инициатором создания дружелюбной и спокойной атмосферы внутри коллектива должен стать руководитель. Именно от него во многом зависит, как сложатся отношения коллег между собой и каким будет их контакт с начальством.

Виды конфликтов между сотрудниками организации

Конфликты с сотрудниками

  • Между двумя работниками
  • Отношение людей к работе различается в силу воспитания, преобладающих черт характера и стоящих перед ними целей. Некоторые относятся к выполнению служебных обязанностей формально, считают излишним проявлять инициативу и вносить какие-либо предложения по улучшению процесса. Другие полностью погружаются в рабочие проблемы, постоянно ищут пути оптимизации и стремятся довести решение любой задачи до идеала. Вполне естественно, что и тех, и других раздражает подход к работе, отличный от их собственного.

    Не менее частая причина конфликта между сотрудниками, разрешить который очень трудно, — содержание рабочего места в чистоте и порядке. Особенно сложно, когда два человека трудятся посменно, например администраторы различных учреждений. Если один из них оставляет после себя беспорядок и бумажный мусор, у второго это вызывает негодование и злость.

  • Между работником и коллективом

  • Появление в сложившемся коллективе новичка редко протекает безболезненно, в большинстве случаев ему приходится пройти через недоверие, неприязнь и нежелание считаться с его мнением. Новому сотруднику не прощают ни малейшего промаха, руководство информируют о каждом его неверном действии. Перед таким работником стоит непростая задача — он должен безупречно трудиться, спокойно относиться к провокациям со стороны коллег и со временем доказать свое право быть равноправным членом коллектива.

  • Между сотрудником и руководством
  • Любой начальник заинтересован, чтобы все работники справлялись с порученными им задачами, не нарушали трудовую дисциплину, были грамотными и ответственными. Поводами для конфликтов руководителя и сотрудников, как правило, становятся случаи несоответствия подчиненных этим требованиям. Опоздания на службу, невыполнение плана, грубые профессиональные ошибки — все это приводит к недовольству со стороны начальства.

Указывая на недостатки в работе, руководитель преследует вполне позитивные цели:

Не стоит упускать возможность донести информацию о конфликте до того человека, которому подчиняется излишне придирчивый начальник. Отсутствие толерантного отношения к сотрудникам и неумение контролировать свои эмоции свидетельствует о низкой компетентности такого руководителя. Однако, чтобы не выглядеть клеветником, неугодный работник должен запастись доказательствами и поддержкой других членов коллектива.


  • Между частями коллектива
  • Общие взгляды на отношение к работе и схожий темперамент объединяют сотрудников в группы, которые со временем начинают враждовать друг с другом. Каждая из таких коалиций отстаивает свое видение профессиональной деятельности, считая его единственно верным. Это приводит к созданию в коллективе нездорового микроклимата, в основе которого лежит желание доказать свою правоту любыми способами.

    Такое положение дел выливается в стремление каждой группы проявить себя с наилучшей стороны — заключить больше сделок, добиться высоких показателей и так далее. С точки зрения руководства это даже полезно, поскольку создает конкуренцию между работниками и мотивирует их трудиться с большей отдачей.

    Впоследствии это переходит в классическое противостояние — наиболее активные сотрудники против тех, которые хотят спокойно выполнять свои обязанности, избегают стрессов и повышенных нагрузок.

Какие могут быть последствия конфликта между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками


Работать в состоянии перманентных ссор, интриг и выяснения отношений очень сложно, поэтому нормальной такую обстановку назвать нельзя. Однако практически изо всех конфликтов между сотрудниками организации можно извлечь пользу. Прежде всего, проблемные ситуации помогают лучше узнать коллег: что они думают на самом деле, на что готовы пойти, чтобы доказать свою точку зрения.

Противостояния мнений, которые удалось вовремя погасить, не доводя до обострения, приносят массу положительных результатов:

  • Каждый человек начинает чувствовать себя членом коллектива. Он знает, что его точка зрения будет услышана и адекватно воспринята. Совместная работа над проблемами сближает и сводит к нулю вероятность новой вспышки конфликта.
  • Сотрудники понимают важность продуктивного взаимодействия. Их поведение становится более обдуманным, они не повторяют тех шагов, которые привели к предыдущему обострению отношений.
  • Стремление объединяться в группы сходит на нет. Каждый формирует собственную позицию, не нуждаясь в поддержке единомышленников, чтобы противостоять тем, кто думает иначе.

Но когда конфликт пущен на самотек, никаких позитивных итогов ждать не стоит. Между сотрудниками возникнет устойчивое непонимание, враждебное отношение друг к другу, нежелание взаимодействовать при решении рабочих задач. В результате это негативно скажется на общей атмосфере в коллективе: противоборствующие стороны будут обрастать сторонниками. Вместо того чтобы плодотворно трудиться, все работники со временем окажутся втянуты в непрерывную войну.

Примеры разногласий и последствия конфликтов между сотрудниками


Конфликты с сотрудниками

  1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В отдел снабжения строительной компании пришел специалист, у которого был собственный неординарный взгляд на организацию работы этого важного подразделения. Его подход сразу же принес позитивные плоды, сделав деятельность снабженцев более эффективной.

Окрыленный успехом, новый член коллектива стал пытаться внедрить и другие инновационные приемы организации труда, чтобы еще больше повысить показатели, однако встретился с нежеланием начальника отдела что-либо менять. Во время корпоративного выезда на природу инициативный сотрудник выбрал удобный момент и изложил свое видение проблемы генеральному директору. В частности, были озвучены следующие моменты:

  • «Игорь Николаевич распоряжается закупать материалы, которые не будут востребованы в ближайшее время. В результате наиболее горячих позиций часто не хватает».
  • «Он игнорирует мои предложения, касающиеся оптимизации логистики».
  • «Начальник отдела противится тому, чтобы на объекте постоянно присутствовал один из снабженцев, чтобы лично отслеживать реальное положение дел с наличием материалов».

Генеральный выслушал все претензии и стал думать, как решить конфликт между сотрудниками, не затронув авторитет начальника отдела снабжения и в то же время не упустив возможности внедрить новые формы работы.

Заместитель, с которым он обсудил сложившееся положение, предложил несколько вариантов:

  • Провести для снабженцев совещание при директоре, на котором обсудить якобы недостаточно хорошие показатели работы. Глава компании посчитал, что это будет несправедливо по отношению к другим сотрудникам, которые не имеют отношения к конфликту и хорошо выполняют свои обязанности.
  • Детально переговорить с новым специалистом, оценить, насколько его предложения удачны, и обязать начальника отдела не препятствовать их воплощению. Генеральный директор отверг этот вариант, поскольку уважал опытного и грамотного руководителя снабженческого подразделения и не хотел нарушать субординацию.
  • Сказать сотруднику, что не видит необходимости вмешиваться в организацию работы отдела, так как доверяет компетентности его начальника. Такое решение показалось главе компании похожим на самоустранение от возникшей проблемной ситуации, а потому неприемлемым.

В итоге генеральный директор проявил себя как дальновидный и мудрый руководитель. Он пригласил для личной беседы начальника отдела снабжения, чтобы узнать его мнение о деловых способностях нового подчиненного. В ходе разговора он выяснил, что молодой специалист действительно неординарно мыслит, вносит интересные предложения, но пока плохо знаком со спецификой строительной отрасли. Если идти ему навстречу и одобрять все инициативы, это может привести к сбоям в поставке необходимых материалов. По результатам встречи было принято решение доверить новичку реорганизацию транспортной доставки, так как именно с этой сферой он лучше знаком по предыдущему опыту работы.

Нормальная обстановка в отделе была восстановлена, авторитет начальника не пострадал, а молодой специалист получил возможность проявить свои организаторские способности на отдельно взятом участке деятельности фирмы.

  1. Недовольство сотрудников отдела решениями генерального директора («бунт на корабле»).

Экономический кризис серьезно осложнил деятельность компании, которая распространяла среди малых и средних предприятий актуальные выпуски справочно-правовой системы. Клиенты начали массово отказываться от подобных услуг, поскольку вынуждены были экономить на статьях расхода, не имеющих особой важности. Как следствие, упали доходы, встал вопрос о сокращении штата и снижении заработной платы оставшихся сотрудников. О необходимости таких мер глава фирмы известил на совещании руководителей подразделений. Все с пониманием отнеслись к столь непопулярным шагам, но один из начальников выступил категорически против того, чтобы под увольнение попали сотрудники его отдела. Он выдвинул ультиматум: либо меры экономии обходят стороной возглавляемый им департамент, либо он покидает компанию.


Его подчиненные полностью поддержали своего руководителя и отказались выполнять свои обязанности до разрешения конфликта. При этом они требовали:

  • сделать все, чтобы начальник не покинул свою должность;
  • сохранить прежний уровень зарплаты и не увольнять никого из работников.

Из-за того, что предстоящим сокращением штата были напрямую затронуты интересы сотрудников, конфликт разгорелся моментально. Ситуация требовала принятия быстрого и эффективного решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Генеральный директор собрал всех работников компании и сказал, что он полностью доволен тем, как его команда достойно справляется со стоящими перед ней задачами в непростых условиях кризиса. Он никогда не стал бы поднимать вопрос о сокращении работников и снижении их доходов, если бы не суровые обстоятельства. По предложению самих сотрудников было принято решение снизить всем зарплату на 10 %, а некоторым членам коллектива с их согласия предоставили длительные отпуска.

Кто чаще всего становится источником конфликта сотрудников и как с ними бороться

Конфликты с сотрудниками


  • «Любитель поговорить» найдется в любом трудовом коллективе. Это человек, которого мало заботит выполнение служебных обязанностей: его интересы, как правило, лежат далеко за пределами профессионального роста. На службе он просто отбывает положенные часы, попутно отвлекая от работы каждого, кто попадется ему на пути. К сожалению, свою бесполезность такие люди умело маскируют под необходимость получить информацию или собрать данные. Но если внимательно проанализировать его реплики, окажется, что собственно к работе имело отношение не больше пары слов. Все остальное время горе-труженик жаловался на жизнь или делился своим мнением по самым разным вопросам.
  • «Интриган» постоянно занят тем, что строит козни против наиболее успешных сослуживцев. Для него нет большего удовольствия, чем навредить окружающим, пусть даже по мелочам. Особенно опасны такие люди для новичков: воспользовавшись тем, что только что пришедшему сотруднику неизвестен расклад сил в коллективе, интриган подставит его при первом же удобном случае и получит при этом удовольствие.
  • «Подхалим» и «оппозиционер» — две разновидности одного и того же типа. Он либо боготворит руководство, либо ненавидит его, но обязательно старается навязать свои взгляды окружающим, чтобы заполучить сторонников.

Способы разрешения конфликта сотрудников на работе

Конфликты с сотрудниками

Хорошую помощь в разрешении проблемной ситуации может оказать наиболее мудрый член коллектива, которому доверяют коллеги. Сохраняя нейтралитет, он позволит сторонам поочередно высказать свои претензии друг к другу и предложит оптимальный выход, удобный для обеих сторон.

Положительные и отрицательные роли руководителя в решении конфликтов между сотрудниками на работе

Конфликты с сотрудниками

Перед руководителем стоит непростая задача: с одной стороны, он должен обеспечить бесперебойность вертикальных связей, с другой — позаботиться о создании действенной коммуникации по горизонтали. Это позволит свести к минимуму вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками одного уровня.

Если компания существует давно, перевод сложившихся вертикалей в горизонтальные отношения может вызвать затруднения. Как правило, работники, привыкшие все производственные вопросы решать через одобрение начальства, неохотно берут на себя инициативу, предпочитая делать все по старинке. Задача руководства — научить сотрудников взаимодействовать между собой, доверять друг другу.

Для этого подробные механизмы закрепляются в официальных документах, которыми руководствуются работники предприятия. Здесь важно понимать, что регламент, спущенный сверху, не будет таким же эффективным, как тот, в обсуждении и утверждении которого принимали участие служащие различных подразделений предприятия.

Каждый руководитель, в компании которого часто случаются конфликты между сотрудниками, относится к одному из трех типов начальника — преследователь, спасатель или жертва. Выбирая одну из этих негативных ролей, руководитель сам провоцирует возникновение проблемных отношений.

Руководители-жертвы привыкли сомневаться в себе, боятся конфликтов и всячески препятствуют их появлению, склонны к негативным прогнозам и перестраховке.

Для возглавляемой ими компании это чревато следующими последствиями:

  • самооценка сотрудников неоправданно низкая;
  • начальник не пользуется уважением;
  • в компании царит атмосфера уныния и безразличия;
  • работники перекладывают ответственность друг на друга;
  • конфликты как таковые в жизни предприятия отсутствуют;
  • желающих рисковать и брать на себя инициативу нет.

Руководители-спасатели, как правило, занимают свое кресло после того, как показали себя трудолюбивыми и ответственными исполнителями. Однако не каждый добросовестный сотрудник сможет возглавлять компанию, ведь на этом посту ему придется добиваться такого же отношения к работе от подчиненных. В результате он стремится все контролировать лично, вникает в каждый процесс, протекающий на предприятии.

Такой подход к руководству выльется в следующее:

  • нежелание проявлять инициативу;
  • боязнь потерпеть неудачу;
  • совещания по любому, даже самому незначительному вопросу;
  • стремление к красивым показателям на бумаге, а не на деле;
  • сокрытие от начальства проблемных вопросов;
  • отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Руководители-преследователи любят запугивать и обвинять, поэтому на честную обратную связь им рассчитывать не приходится. Все, что может нанести урон их репутации, поставить под сомнение правильность принимаемых ими решений, их пугает, а потому находится под строгим запретом. 

Коллектив компании реагирует на это:

  • утаиванием информации;
  • постоянным страхом;
  • стремлением подставить сослуживца;
  • манипулированием более слабыми коллегами;
  • высокой текучестью кадров.

Руководителям, которые опознали себя в одном из описанных типов, никогда не поздно принять меры к исправлению ситуации. Достаточно изменить манеру общения с сотрудниками, и обстановка внутри компании сразу оздоровится. Конечно, полностью изжить признаки деструктивного поведения вряд ли получится, но понимание своих слабых и сильных сторон позволит управлять эмоциями и создать нормальную рабочую атмосферу.

Каждому типу конфликтного начальника свойственны характерные черты:

3 этапа: как руководителю разрешить конфликт сотрудников в коллективе

Конфликты с сотрудниками

Тратить рабочее время на разбор проблемных ситуаций как минимум непродуктивно, поэтому вмешательство в отношения подчиненных, мешающие нормальной деятельности компании, со стороны начальства вполне оправданно.

Бизнес-гуру, один из ведущих специалистов в сфере HR, сотрудник Open Colleges Патрик Дель Розарио рекомендует делать это с соблюдением важных правил, помогающих эффективно разрешать конфликты между сотрудниками.

  1. Оставайтесь нейтральны и выслушайте обе стороны
  • Обязательное условие — не принимать сторону одного из участников проблемной ситуации. Возможно, что кому-то вы симпатизируете больше, однако это не позволит принять взвешенное и отстраненное решение.
  • Когда коллектив очень мал, границы профессионального и личного неизбежно стираются, поэтому сохранять нейтралитет достаточно сложно.
  • Убедитесь, что вы способны проявить спокойствие и непредвзятость при разрешении конфликта. Если это невозможно, лучше доверить роль посредника другому человеку, не испытывающему личной привязанности к одной из сторон.
  • Сохранить нейтралитет легче за пределами офиса. Во-первых, вам не помешает случайное вторжение других сотрудников, во-вторых, разобраться в ситуации вдали от привычной обстановки будет намного проще.
  • Предоставьте возможность обоим участникам конфликта высказаться по очереди, не допуская словесной перепалки между ними. Выпустив пар, собеседник будет готов адекватно воспринимать точку зрения противника.
  1. Выясните факты
  • Ни один конфликт не проходит без бурного проявления эмоций. Взяв на себя роль посредника, не берите в расчет чувства, опирайтесь только на реальные факты. Все высказывания, начинающиеся со слов «я чувствую…», «мне кажется…», «я уверен…», надо пропускать мимо ушей. Значение имеют только действия, но никак не домыслы сторон.
  • Вычленить факты из потока эмоций помогут вопросы типа «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?» и так далее. Отвечая, конфликтующие стороны поневоле начнут приводить примеры поступков, послуживших причиной обострения отношений. Опираясь на эти сведения, уже можно делать выводы о сути проблемы и думать о путях ее решения.
  1. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт
  • Обе стороны высказались, но как именно примирить их, пока неясно. Дайте возможность участникам конфликта самим определить, каким они видят выход из создавшегося положения. Никто не откажется сформулировать, чего он добивается, какой результат его устроит.
  • Будьте готовы к тому, что причиной конфликтной ситуации стала корпоративная культура компании или ваши методы управления. Чтобы избежать подобных проблем в будущем, стоит больше внимания уделить налаживанию обратной связи с сотрудниками.
  • Помощь в разрешении конфликта будет полезна не только для его участников, но и для вас как руководителя. Это повысит авторитет, поможет работникам воспринимать вас как человека, способного урегулировать спорную ситуацию не карательными, а гуманными методами.

5 правил поведения руководителя в разрешении конфликтов между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками

Как предотвратить конфликты на работе между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками

  • Формализуйте бизнес-процессы.

Свести к минимуму вероятность возникновения конфликтных ситуаций помогает четкое регламентирование деятельности предприятия. Каждый сотрудник должен хорошо представлять свои обязанности, знать зону своей ответственности, чтобы не перекладывать порученную ему работу на коллег и тем самым не провоцировать проблемы, связанные с ее невыполнением. Те процессы, которые повторяются регулярно, должны быть отлажены особенно тщательно. Подав заявку на склад, работник должен быть уверен, что ее рассмотрение и выполнение не вызовет никаких проволочек. Заказав транспорт для доставки товара клиенту, менеджер может рассчитывать, что машина будет подана без опозданий и именно той грузоподъемности, которая требуется. Подобных моментов очень много в деятельности любой компании, и на каждом этапе может возникнуть конфликт, если бизнес-процессы не формализованы.

Конечно, перегибать палку и требовать от сотрудника слепого следования регламентам не стоит: менеджер должен руководствоваться здравым смыслом и иметь возможность принимать оптимальное для каждого конкретного случая решение.

Некоторые действия и вовсе не поддаются жесткому регламентированию. Нельзя отразить в документе такие моменты, как инициативность сотрудников, стремление проводить переговоры на высоком уровне или терпение и такт по отношению к сослуживцам. Обстановка в компании во многом зависит от личности лидера, декларируемых им целей и путей их достижения.

  • Грамотно подбирайте и расставляйте кадры.

Одним из важных качеств хорошего руководителя является умение доверять сотрудникам решение любых задач. Это возможно, когда члены управляющей команды подобраны им исходя из степени близости по духу, способности брать на себя ответственность, умения организовывать подчиненных и не допускать затяжных конфликтов между ними.

Команда управленцев не должна быть очень большой: даже на крупных предприятиях она не превышает 7-8 человек, чтобы вся их деятельность поддавалась контролю со стороны генерального директора. Однако специфика бизнеса может потребовать и большего числа менеджеров, которые подчиняются непосредственно главе компании.

Как правило, это относится к традиционной иерархии управления. В современной организации на первое место чаще выходят горизонтальные связи между руководителями подразделений. Это позволяет быстро решать актуальные задачи, не задействуя высшее руководство и не ожидая одобрения с его стороны. От такой модели, когда на генерального директора возлагается контроль за всеми процессами, отказывается все больше предприятий.

  • Не бойтесь менять команду.

Уход от вертикальной иерархии к горизонтальному взаимодействию между отделами неизбежно влечет обновление персонала. Сотрудники, привыкшие к прежней модели, плохо вписываются в новые условия. Штат компаний демократического типа состоит из менеджеров, которым не нужен надзиратель: они умеют критично относиться к себе, планировать работу, выделяя наиболее важные задачи, и строго требовать от себя высоких результатов труда.

В процессе обновления команды может поменяться до половины сотрудников. Некоторые уходят сами, поскольку не чувствуют себя способными работать в изменившихся условиях. Иные переходят на другую должность, где они смогут лучше проявить себя. Бояться перемен не стоит, в конечном счете они пойдут на пользу всем.

Источник: sales-generator.ru

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки. Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно. Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации. Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени. Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

 

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.


Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.


В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность – есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» – то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» – высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина Условие Решение
Сотрудник преследует ближние цели Если претензию возможно удовлетворить

 

Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить

 

«У меня связаны руки» – объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.

 

Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.

 

Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.

 

Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.

 

Руководитель хочет изменить отношение подчиненного Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.

 

Объяснить коллеге, что задачи – это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.

 

Негативная эмоциональная реакция на произошедшее Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.

 

Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.

Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает – давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок – это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

– требований законодательства;
– обязательств по трудовому договору;
– правил внутреннего трудового распорядка;
– должностных инструкций,
– положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
– замечание;
– выговор;
– увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Источник: hr-elearning.ru

Что такое конфликтное поведение?

Конфликт это разногласия, которые возникают из-за разных взглядов, интересов, целей, восприятий ситуации. Он возникает во время социального взаимодействия, когда несколько человек или групп не могут прийти к общему соглашению из-за расхождений во мнении.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Конфликтное поведение это проявление негативных эмоций в ответ на возникший конфликт. Это средство конфликта. Другими словами, без конфликтного поведения, сам по себе конфликт не опасен и может проходить в конструктивном русле. Но с добавлением отрицательных эмоций, он становится проблемой.

Такие ситуации не возникают на ровном месте. От причины и до момента разрешения они проходят 5 фаз:

1. Бэкграунд. Это факторы, из-за которых может возникнуть конфликт. Недопонимание, разница взглядов, интересов, культуры, религии и т.д.

2. Инициирующее событие. Это событие, которое спровоцировало возникновение конфликта.

3. Начало конфликта. Настойчивость в своем мнении, словесные перепалки это сигналы о том, что конфликт уже начался.

4. Дифференциация. В этой фазе люди высказывают друг другу несогласие, отстаивают свое мнение, показывают недовольство. Здесь проявляется причина конфликта.

5. Разрешение. На этой стадии ищут компромиссы, возможные варианты ухода от конфликта.

Исследования доказали, что конфликты разрушают общую обстановку в коллективе и демотивируют людей. Доцент бизнес-школы Макдоно Джоржтаунского университета Кристин Порант и профессор в Тhunderbird School of Global Management провели исследование и опросили выпускников бизнес-школ о ситуациях, когда с ними обращались грубо и неуважительно. Многие указали на хамство со стороны босса и коллег. Оказалось, что невежество снижает мотивацию: 66% опрошенных сократили трудовые усилия, 80% потеряли время, беспокоясь о случившемся, и 12 % оставили свою работу.

Причины конфликтных ситуаций

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Каждый год американские компании теряют 359 миллиардов долларов только из-за конфликтов на рабочем месте. Разберемся, что же вызывает эти конфликты, чтобы заранее распознать и устранить причину и не попасть в число тех, кто несет убытки.

  • Разница во взглядах. Возникает из-за невозможности человеком соотнести способность сузить число решений проблемы и мышление вовне.
  • Положение. Повысили «не того» ждите конфликта.
  • Несогласованность между обязанностями сотрудника и его потребностями, интересами.
  • Недовольство уровнем оплаты труда.
  • Стресс. Нервное напряжение из-за действия внешних факторов повышают склонность к конфликтам.
  • Отсутствие организационной структуры и слаженной командной работы.
  • Власть. Жажда власти один из главных двигателей человечества. Поэтому, если кто-то претендует на руководящую должность и не получает ее, возникают конфликты.
  • Слабое лидерство. Если работник более опытный и квалифицированный, чем лидер конфликта не избежать.
  • Свободная трактовка правил и политики компании вызывает недовольство.

Майк Майатт, председатель N2Growth, среди всех факторов выделяет 2 основные причины конфликтов в коллективе.

1. Коммуникация. Если вы вспомните конфликты, которые у вас возникали в течение последних лет, то обнаружите, что часто они возникали из-за нехватки, отсутствия, некачественной информации или дезинформации. Если человек получил информацию, но не знает, что с ней делать это все еще проблема коммуникации. Четкая, емкая, понятная и краткая информация значительно снижает количество конфликтов и степень их серьезности.

2. Эмоции. Критично важно не позволять себе принимать решения на рабочем месте, основываясь на эмоциях. Это не приведет к цели и новым достижениям, а лишь удовлетворит внутреннюю потребность в эмоциональном превосходстве.

Основные типы конфликтных ситуаций

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

  • навыков делегирования;
  • навыков вести переговоры и договариваться;
  • введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Конфликт ― это не всегда плохо

Управляемый конфликт в коллективе может стимулировать инновационную структуру компании, оптимизировать организационные процессы и создавать эффективных лидеров. Важно, чтобы руководители умели превратить раздор в возможности для обучения и роста.

«В споре рождается истина». Так говорят не зря. Главная задача в этот момент – перевести спор в конструктивное русло и не позволять ему выходить за рамки обсуждения проблемы или идеи. Как только конфликт переходит в плоскость личных оскорблений и претензий, это становится точкой невозврата и восстановить хотя бы доверительные рабочие отношения уже невозможно. Например, братья Уолт и Рой Дисней использовали свои бесконечные конфликты для создания одной из крупнейших развлекательных компаний мира. Уолт был активным и креативным, а Рой прагматиком. Разные взгляды вызывали конфликты, в которых появлялись гениальные идеи.

Даже в глобальном плане конфликт может послужить в пользу компании и ее бренда. Например, нашумевший скандал с Колином Каперником, ставшим лицом Nike, увеличил онлайн-продажи на 31%. А ведь спортсмен публично осудил Президента США за его попустительство в вопросах борьбы за равноправие. Таким образом Nike еще раз напомнил миру о своем манифесте равенстве и получил управляемый конфликт, который направил на прибыль компании.

Конфликты в коллективе и способы их решения лежат в плоскости ответственности руководители. Его обязанность создать максимально благоприятную обстановку, проводить профилактику конфликтов и быстро реагировать, чтобы не допускать ухудшения ситуации. Прокачивайте своих управленцев и используйте конфликты продуктивно. Помните, что оборачивать конфликты в коллективе в пользу бизнесу можно только в компаниях с высоким уровнем доверия. В неблагополучных организациях такой «фокус» провернуть не получится.

Источник: blog.bizconstructor.com


Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.